MeToo, Black Lives Matter : la différence entre les organisations qui ont changé et celles qui ont communiqué

Un code de conduite dit ce qui devrait se passer. Une procédure d'enquête dit ce qui se passe vraiment. La différence est là.

Le 1er novembre 2018, 20 000 salariés de Google quittent leur poste simultanément dans dix-sept pays. Ils protestent contre la gestion interne des cas de harcèlement sexuel, après la révélation que des dirigeants accusés d'agressions avaient bénéficié de départs négociés discrets. Le mouvement #MeToo venait d'entrer dans l'organigramme.

Quelques mois plus tard, après la mort de George Floyd, Nike, Microsoft, Amazon, Airbnb et des dizaines d'autres grandes entreprises publient des déclarations de soutien au mouvement Black Lives Matter. Des engagements financiers sont annoncés. Des postes de responsables diversité sont créés. Des formations anti-biais sont déployées.

Plusieurs années ont passé. La question qu'on peut poser maintenant n'est plus : qui a réagi ? Elle est : qui a changé ?

Le code de conduite, mirage de la bonne intention

Toutes les organisations ont des codes de conduite. Toutes savent, sur le papier, ce que leurs membres ont le droit de faire et ce qu'ils n'ont pas le droit de faire. Le harcèlement est proscrit. La discrimination est interdite. Le respect de la dignité de chacun est affiché dans les couloirs, les intranets, les livrets d'accueil.

Ces documents ne sont pas inutiles. Ils posent un cadre de référence, ils nomment ce qui est acceptable et ce qui ne l'est pas, ils protègent juridiquement l'organisation en cas de litige.

Mais ils ne changent rien aux comportements.

Un code de conduite dit ce qui devrait se passer. Il ne dit rien sur ce qui se passe réellement, ni sur ce qui se passe quand quelqu'un transgresse les règles énoncées. La proclamation sans procédure n'est pas un engagement. C'est une déclaration d'intention.

La procédure comme véritable ligne de partage

La vraie question n'est pas : avez-vous un code de conduite ? Elle est : que se passe-t-il quand quelqu'un le viole ?

Existe-t-il un mécanisme de signalement accessible, confidentiel, indépendant de la ligne hiérarchique directe ? Qui instruit les plaintes ? Dans quels délais ? Selon quels critères ? Avec quelles garanties pour le plaignant ? Avec quelles conséquences effectives pour les mis en cause, quel que soit leur niveau dans l'organisation ?

Ces questions sont inconfortables parce qu'elles exigent des réponses précises. Elles ne laissent pas de place à la bonne volonté générale. Elles contraignent. Elles coûtent. Elles exposent l'organisation à devoir agir contre des personnes influentes, bien intégrées, productrices de valeur économique ou symbolique.

C'est précisément pourquoi la plupart des organisations s'en tiennent au code de conduite.

La mesure de l'impact est l'autre angle mort. Combien de signalements ont été déposés cette année ? Combien ont abouti à une instruction ? Quelles décisions ont été prises ? Quel pourcentage de salariés considère que l'organisation traite ces situations de façon juste ? Ces données existent rarement. Quand elles existent, elles sont rarement publiées. Quand elles sont publiées, elles révèlent souvent un écart considérable entre les engagements affichés et la réalité des pratiques.

Sans mesure, il n'y a pas de responsabilité. Sans responsabilité, le changement reste cosmétique.

Des organisations traversées, non immunisées

Le secteur humanitaire n'échappe pas à cette dynamique. Il y est même particulièrement exposé, pour une raison structurelle : son modèle repose sur une asymétrie de pouvoir permanente entre les équipes et les populations assistées, entre les sièges et les terrains, entre les expatriés et les équipes nationales.

MeToo et Black Lives Matter ont traversé les ONG comme ils ont traversé toutes les grandes organisations. Ils ont mis en lumière des comportements que la culture du secteur rendait invisibles : le paternalisme dans les relations avec les équipes locales, le silence autour des abus commis par des expatriés loin de tout contrôle institutionnel, les dynamiques de pouvoir genrées dans les postes de coordination.

MSF, comme d'autres organisations du secteur, a engagé un travail de fond sur ces questions : renforcement du rôle des personnels nationaux dans le management, révision des approches de leadership, travail explicite sur les dynamiques néocoloniales. Ces chantiers sont réels. Leur avancement se mesure à la même aune que partout ailleurs : aux procédures mises en place, aux données collectées, aux décisions prises quand les principes affichés entrent en tension avec les intérêts institutionnels.

La cohérence avant les proclamations

Il existe un indicateur simple pour distinguer les organisations qui ont changé de celles qui ont communiqué : leur rapport à l'inconfort.

Changer réellement implique de traiter des situations où l'application des principes est coûteuse. Suspendre un manager performant pendant une enquête. Rendre publics des chiffres défavorables. Reconnaître que des comportements problématiques ont eu lieu sous la responsabilité de l'organisation. Indemniser des victimes sans attendre d'y être contraint par un tribunal.

Ces décisions sont rares. Elles sont pourtant le seul signe tangible d'un engagement qui dépasse la communication de crise.

Les organisations qui portent des valeurs fortes (et c'est le cas du secteur humanitaire autant que de certaines entreprises privées) sont davantage exposées que les autres à cet écart entre le discours et la pratique. Leurs parties prenantes les regardent avec une exigence proportionnelle à leurs ambitions affichées.

Le wishful thinking organisationnel a une durée de vie limitée. Les salariés, les bénéficiaires, les bailleurs de fonds et le grand public savent désormais faire la différence entre une politique et une procédure, entre un engagement et une mesure, entre une intention et un résultat.

La bonne nouvelle, c'est que les organisations qui ont fait le travail sérieux le savent aussi. Et elles n'ont pas besoin de le proclamer.