Les ESN doivent s'atteler à leur propre transformation
La mission principale des ESN (Entreprises de Services Numériques) est d'accompagner les grandes organisations (administrations publiques ou entreprises privées) dans leur transformation. Une mutation qui a été rendue possible et nécessaire par le développement du digital et l'exploitation des données. Les ESN sont des acteurs majeurs de cette transformation. N'échappant pas à ce grand mouvement, les ESN doivent aussi opérer leur mue, voici pourquoi.
Dans ce secteur d’activité, les règles de l’économie de marché fonctionnent étonnamment à l’envers. Alors que la demande croit de manière exponentielle du côté des entreprises clientes et que les ressources sont assez rares, les prix au lieu de s’envoler sont contenus. Une équation difficile à résoudre qui oblige les ESN à changer de paradigme.
Les ESN face à une équation complexe
Le modèle traditionnel des ESN, qui consiste à placer des ressources informatiques chez les clients, trouve aujourd’hui ses limites. Sur une activité pourtant porteuse, elles sont confrontées à d’importants problèmes de marges. Alors que la loi intangible – offre faible, demande forte, prix à la hausse – est valable dans tous les secteurs de l’économie, celui de la prestation informatique y échappe. En parallèle, plus matures par rapport aux nouvelles technologies et à la data, les grandes entreprises clientes renforcent leurs exigences vis-à-vis des prestataires. S’ajoute à tout cela, une nouvelle donnée à l’équation, renforcée par la crise, celle de la quête de sens des collaborateurs, qui se double d’une pénurie des talents.
Face à ces nombreux nouveaux paramètres, les ESN doivent impérativement se transformer. En effet, impossible pour elles de continuer de se développer sur la seule notion de volume. Il leur faut désormais apporter plus de valeur au client. Comment ? : En recourant au triptyque créativité méthodologique, innovation via la R&D et capitalisation.
Un modèle de croissance fondé sur la valeur et non plus sur le volume
Cette notion de croissance en valeur n’a rien de surprenant. Toutes les industries sont confrontées à cet enjeu. On ne peut pas croître indéfiniment. À un moment, doit se poser la question de la durabilité (au sein anglo-saxon de « sustainable ») du modèle de croissance.
Pour produire plus de valeur, il faut donc commencer par travailler sur de nouveaux schémas de « delivery ». L’ESN se positionnait jusqu’à présent essentiellement sur des prestations d’assistance technique, en régie ou au forfait. Face à la transformation, les grands groupes sont aujourd’hui dans l’urgence et ont un besoin accru d’agilité et de rapidité. Terminé les projets programmés sur 2 ans et les appels d’offres qui mettent 6 mois à se concrétiser. L’agile a rendu le modèle traditionnel du forfait partiellement obsolète.
Désormais, les ESN doivent s’organiser et démultiplier le mode de délivrance de leurs services. Elles peuvent ainsi naviguer entre deux modèles : soit mettre en place de petites équipes agiles ou « squads » intervenant chez le client en mode projet, avec une obligation de moyens renforcés et une facturation au temps passé, soit délivrer de manière distribuée, c’est-à-dire à la fois sur site et via un centre de service externalisé, near ou offshore.
Aller chercher la valeur dans l’innovation et la capitalisation
L’innovation est l’autre grand paramètre qui doit contribuer à renforcer la valeur des ESN. Parmi les technologies qui émergent, beaucoup sont particulièrement disruptives. Si leur promesse est réelle, les grands groupes ne peuvent néanmoins pas se permettre de bâtir leurs systèmes d’information sur des bases aussi nouvelles, sans les avoir, au préalable, éprouvées. Dans cette configuration, les ESN ont une place à prendre, en apportant leur capacité d’innovation et en se positionnant comme l’élément stabilisateur entre ce besoin technologique et la problématique d’industrialisation.
Enfin, pour rester rentables, elles doivent capitaliser sur leur savoir-faire et leur expérience chez les clients. Plus question de repartir de zéro à chaque nouveau projet. Il faut au contraire identifier les solutions aux usages et besoins récurrents et construire à partir d’elles de véritables boîtes à outils. Ces éléments réutilisables feront gagner du temps à leurs consultants comme à leurs clients, tout en nécessitant moins de ressources. En ces temps de pénurie de talents informatiques, cette démarche apparaît très intéressante. Elle contribue aussi a sécuriser les projets et permet une meilleure maintenabilité.
Enfin, pour répondre aux besoins des collaborateurs de donner plus de sens dans leur travail, les ESN doivent s’engager dans une vraie dynamique RSE qui ne se contente pas d’être un argument marketing. Le choix des projets sera également un facteur clé de préférence pour attirer les talents, tout comme la mise en place d’un management exigeant mais flexible et bienveillant.
Cette montée en valeur des ESN présente une double vertu : être en phase avec les nouvelles attentes clients et celles des collaborateurs. Un deal certainement gagnant-gagnant gage de pérennité pour l’entreprise.