Service informatique : comment accompagner tout en se transformant

CTO et DSI doivent repenser les opérations informatiques en commençant par passer d'une approche orientée projet à une approche orientée service qui crée de la valeur pour les parties prenantes métier.

Pour les analystes, il semblerait que les services informatiques soient divisés en deux organisations différentes, fonctionnant chacune à leur propre vitesse. Nous avons d'un côté l'équipe qui gère les opérations métier stratégiques en avançant lentement et avec prudence. De l'autre, l'équipe qui opère au sein des divisions métier en s'appuyant sur le principe de l'itération et de la défaillance rapides.

Cette hypothèse est problématique, car il ne devrait y avoir qu’une seule fonction clé – l’informatique – pour fournir tous les services technologiques qui soutiennent les fonctions métier.

Le développement d’une architecture associée à une organisation informatiques à deux vitesses

Une architecture informatique à deux vitesses peut aider les entreprises à accélérer la livraison d’applications innovantes et de solutions stratégiques visant à améliorer l’expérience informatique des clients. En même temps, elle continue de gérer les systèmes informatiques existants moins innovants, mais toujours essentiels à la stabilité de l’organisation. Pour résumer, il faut à la fois gérer et remanier le service informatique.

Dans cette optique, les CTO et les DSI doivent trouver un moyen de repenser les opérations informatiques. Mais avant toute chose, il faut commencer par passer d’une approche orientée projet à une approche orientée service qui crée de la valeur pour les parties prenantes métier. Pour se lancer, voici une méthode en trois étapes.

1. Établir un point de référence

Pour pouvoir avancer, il faut d’abord évaluer l’ensemble du portefeuille informatique et classer toutes les prestations du service informatique dans les quatre domaines stratégiques suivants.

• Offres de services établies : les produits et services existants qui soutiennent les applications d’entreprise, comme l’ERP ou d’autres systèmes de back-office.
• Offres de services standard : les applications actuelles et les services opérationnels associés, spécialement conçus pour les fonctions métiers.
• Nouvelles offres de services : les technologies nécessaires pour commercialiser de nouvelles offres.
• Service de prototypage rapide : l’ensemble de services technologiques qui permettent à un ingénieur de commencer à travailler le matin, de créer et de déployer un nouveau livrable et de voir l’application qu’il a conçue sur le site web du laboratoire à la fin de la journée.

La catégorisation du portefeuille constitue la première étape pour engager la conversation avec les fonctions métier et définir un cadre de transformation pour le service informatique.

2. Faire en sorte que chacun trouve sa place

Il est crucial de se poser sans cesse la question suivant  : "D’abord qui et ensuite quoi ?" Pour les responsables informatiques, le "qui" peut désigner des employés, des processus ou l’adoption de l’automatisation.

Il faut alors se lancer dans l’organisation des activités de transformation : alignement et formation des talents, évaluation des processus pour identifier ceux qu’il faut conserver et ceux qu’il faut remanier, etc. Par exemple, pour les offres de services établies, il est possible de réduire les coûts et de dégager du budget en déterminant s’il est plus efficace d’externaliser certains actifs que de les conserver en interne.

Une transformation réussie est toujours le fruit du travail d’une équipe impliquée. Dans ce contexte, la méthodologie et le cadre mis en œuvre jouent un rôle important. Cela permet d’entamer une conversation sincère et fructueuse avec l’équipe, afin de préparer le terrain pour accomplir la tâche à venir – et cela vaut autant pour l’équipe que pour les principales parties prenantes métier.

Les budgets informatiques mis au défi

Au fur et à mesure que l’organisation commence à se réaligner et à se transformer, il faut que les finances suivent. Traditionnellement, 95% du budget informatique est consacré aux fonctions opérationnelles, les 5% restants étant dédiés à l’innovation. Mais une fois la transformation numérique opérée, il faudrait se rapprocher d’une répartition du type 50/35/15. Ainsi, 50% du budget devrait être alloué aux opérations, 35% aux gains d’efficacité (avec l’adoption de l’automatisation et du DevOps) et 15% au développement de nouveaux services informatiques innovants.

Pour identifier les domaines dans lesquels libérer du budget pour l’innovation, il est nécessaire de se pencher sur les offres classées dans les différentes catégories évoquées ci-dessus. Les offres standard incluent toutes les activités informatiques qui soutiennent les applications générant actuellement des revenus pour l’entreprise et qui sont exécutées depuis longtemps.

Après avoir mis en place des processus opérationnels et un modèle haute disponibilité bien établi, il est très probable que ces applications soient de grande qualité. La place est donc à l’automatisation, autant que possible, en proposant ces fonctionnalités en libre-service et envisager de migrer ces offres dans un cloud privé. En ligne de mire, d’importants gains d’efficacité. Mais ce n’est pas tout : comme ces applications sont source de revenus, elles engrangent un ROI significatif, qui permet de promouvoir l’automatisation.

3. S’associer aux fonctions métier

C’est la clé du succès : au lieu d’attendre que les parties prenantes métier impliquent le service IT une fois que les décisions ont été prises, il est impératif de s’y associer dès le début du processus. Initialement, c’est difficile, car le service informatique participe rarement au brainstorming. En effet, on pense souvent que ce dernier ralentit tout le monde, qu’il provoque trop de frictions et qu’il n’est pas en mesure de travailler en itérations rapides, selon le principe de la défaillance rapide.

Un service informatique se trouvant dans cette situation doit donner tort aux détracteurs. S’il fait des suggestions innovantes, qu’il prouve qu’il peut être flexible et itérer et échouer rapidement, les tensions disparaissent. Il doit démontrer qu’il contribue au fonctionnement de l’entreprise tout en innovant.

Ainsi, les équipes Informatique pourront atteindre leur vitesse de travail optimale, même si cela implique deux vitesses différentes.