Low code / no code, nouveau catalyseur de l'automatisation

Lorsqu'il s'agit d'élaborer une stratégie d'automatisation, les dirigeants doivent investir dans trois domaines : les outils " low-code " et " no code ", la gouvernance et la mesure.

L'automatisation des processus d'entreprise contribue à la création d'expériences numériques et à l'excellence opérationnelle à grande échelle. Confrontés à des équipes réduites et à des budgets qui le sont encore plus, les dirigeants d'aujourd'hui n’ont jamais autant mesuré la valeur de l'automatisation. Celle-ci améliore le délai de rentabilité, réduit les coûts et aide à standardiser les processus pour stimuler la croissance de l'entreprise.

Néanmoins, malgré les avantages connus, les organisations souhaitant mettre en œuvre une stratégie d'automatisation ne savent souvent pas par où commencer. Le fait est qu’il ne faut pas l’envisager uniquement comme une transformation technologique, mais plutôt comme une évolution globale de l'entreprise. Pour y parvenir, les dirigeants doivent investir dans trois domaines : les outils « low-code » et « no code », la gouvernance et la mesure.

La révolution du low-code / no code

Les outils dits « low-code » et « no code », c’est-à-dire développés avec très peu de code ou pas du tout, représentent aujourd’hui un investissement essentiel pour les entreprises en raison de leur accessibilité. Ceux-ci permettent aux membres de l'équipe non technique d'exploiter les données et d'agir sur ces dernières sans avoir besoin de temps ou de ressources techniques. L'essor de ces technologies est déjà bien connu. Gartner prévoit que, d'ici 2025, 70 % des nouvelles applications développées par les organisations utiliseront des outils sans code ou « low-code », contre moins de 25 % en 2020.

Avec des solutions « low-code » et « no code » comme Airtable et Notion pour la gestion de projet, Toca et Appy Pie pour la création d'applications ou de sites web et Shopify pour l’e-commerce, les entreprises investissent dans une culture d'accès aux données en libre-service. Ces outils sont faciles à utiliser et mettre à jour, ce qui rend l'adoption universelle plus rapide et facile. Grâce à des connecteurs prêts à l'emploi qui s'intègrent aux logiciels d'entreprise, les organisations ne se contentent pas d'alimenter la croissance, elles réalisent également des économies.

Au moment d’envisager l'adoption de ces outils, les entreprises devraient se tourner vers les domaines où le risque pourrait être le mieux maitrisé. Commencer par les équipes en charge de la commercialisation, où des perturbations sont monnaie courante, n'est pas la meilleure option. Mieux vaut d’abord envisager les outils RH ou financiers. Des processus tels que le rapprochement des données financières, un chatbot de traitement du langage naturel (NLP) ou la saisie de données pour soumettre des formulaires constituent tous d’excellents cas d'utilisation pour l'automatisation et peuvent être facilement mis en place en quelques heures sans que cela ne nécessite de compétence en programmation.

Pas d’automatisation efficace sans gouvernance

L'automatisation stimule la productivité de l'entreprise tout en garantissant que les mêmes processus sont suivis de manière cohérente. Mais l'utilisation de l'automatisation n'est pas seulement une transformation technique, elle requiert une équipe qui s'occupe de la gouvernance et de la fédération. Selon la taille de l'organisation, cela peut relever de la responsabilité du directeur de l'information, du directeur de la transformation digitale ou même du directeur des données.

De nombreuses organisations créent une équipe d'ingénierie qui devient le centre d'excellence en matière de gestion de ces outils en libre-service. Qu'il s'agisse de l'équipe informatique ou d'ingénierie, il convient de déterminer qui est propriétaire de l'infrastructure, qui doit élaborer les meilleures pratiques et les normes de confidentialité et de sécurité et qui supervise la gestion du cycle de vie de l'automatisation. Sans cette organisation préalable, le désordre peut rapidement gagner l’organisation. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, cette équipe peut également prendre en charge la fédération de l'automatisation des processus vers d’autres départements d’activités.

Les bons indicateurs au service de la rentabilité

Le dernier élément essentiel de toute stratégie d'automatisation est la mesure.

Sans cela, les organisations ne sauront jamais si leur programme d'automatisation est efficace. Pour ce faire, il faut commencer par définir des objectifs clairs. Chaque outil et processus en place doivent être liés à un objectif commercial plus large. L'automatisation pour l'automatisation n'a aucune valeur et les organisations doivent toujours se demander comment l'automatisation d'un processus permet aux équipes d’atteindre leurs objectifs plus rapidement ou plus intelligemment.

S'il est bon d'avoir des objectifs et des mesures de rentabilité liés à des initiatives spécifiques, il est également recommandé d'établir un score numérique pour l'entreprise. Ce score est basé sur le nombre de processus qu'une équipe a été en mesure d'automatiser pour améliorer l'agilité globale. Une fois ce score défini, si, par exemple, une équipe obtient un score de 40 sur 100, elle peut alors élaborer une stratégie pour atteindre 60 d'ici la fin du trimestre, ou 80 d'ici la fin de l'année fiscale. Cela permet non seulement d'attirer l'attention sur les axes d’améliorations en matière d'automatisation qu'une entreprise s'est engagée à apporter, mais aussi de signaler à l'équipe de direction que l'optimisation de l'efficacité est un effort requis de la part de toute l'organisation.

L'automatisation est peut-être un mot à la mode, mais son résultat final est une croissance réelle. En investissant dans des outils « low code » ou « no code », en donnant la priorité à la gouvernance et en s'engageant à effectuer des mesures en continu, les organisations peuvent éliminer les goulets d'étranglement et, en fin de compte, prendre des décisions plus intelligentes, plus rapidement. En donnant à tous les membres d'une organisation les moyens de chercher à améliorer les processus existants, les dirigeants ne se contenteront pas de réduire les coûts de leur entreprise, mais alimenteront sa croissance.