La chronique de Stéphane Waller
Chacun ses populations clés

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Il paraît évident que certaines des populations de l'entreprise méritent plus d'attention que les autres. Ce sont "les populations clés" qui influent plus fortement sur le devenir de l'entreprise, sur ses performances, sur le bon déroulement des projets internes, sur sa culture et son image.

Là où il y a un effet de levier puissant, il est logique de chercher à appuyer avec application, et c'est pour cela que ces populations clés sont souvent mieux prises en compte dans les plans de gestion des RH et de développement des compétences. Mais ces populations ne sont pas forcément celles auxquelles on pense en premier lieu. Quand je parle de "populations clés", on me répond souvent en citant dirigeants et cadres. Ce sont certes des publics importants, auxquels il faut accorder un soin particulier, qui doivent faire partie des priorités en terme de développement des compétences. Mais ils sont loin d'être les seuls dans ce cas.

Suivant sa stratégie, son contexte économique et social, son modèle économique, chaque entreprise aura des populations clés différentes. Prenons quelques exemples simples pour y voir plus clair :

Une entreprise qui embauche principalement des jeunes, devra veiller à faire attention à la façon dont elle traite une génération qui a une forte tendance à remettre en cause le système actuel et les valeurs de l'entreprise. Comment gère t-elle la montée en compétence de ces jeunes recrues ? Comment planifie- t-elle leur progression hiérarchique et la sélection qui va avec ?

Une population qui se révèle clé à un moment donné ne l'est pas forcément au moment suivant"

Autre exemple : une société pour laquelle la qualité des produits est une composante forte de sa valeur ajoutée par rapport à ses concurrents et qui a choisi d'assurer elle-même son SAV (Service après-vente). Elle devra porter un soin particulier à ses publics de téléacteurs et "hot-liners". Ils sont garants de l'image de la société et surtout, ils sont des acteurs privilégiés dans le processus de fidélisation et de rétention des clients. Comment assure t-elle la qualité de leur travail ? la cohérence de la marque à travers des milliers d'appels ? La continuité de la motivation d'une population particulièrement exposée ?

Dernier cas : Un grand groupe qui a décidé de recadrer sa stratégie et de repenser son organisation en conséquence. Dans ce cas de figure, il est évident qu'une des populations clés à traiter avec considération est le "middle management", ou management intermédiaire. Ces cadres intermédiaires seront en effet au cur de la restructuration, ils seront ceux qui font que les choses se passent en conformité avec le plan stratégique décidé en haut lieu, que l'ensemble des collaborateurs adhèrent au projet et gardent leur motivation. Comment optimiser leur rôle afin que la transition soit la plus fluide possible ? Comment les aider à éclairer la stratégie et lui donner une déclinaison opérationnelle concrète ? Comment préserver cette population qui se trouve souvent entre marteau et enclume ?

J'ai ici pris quelques exemples évidents pour illustrer mon propos. Ce qu'il importe de retenir à mon sens c'est qu'une population clé dans une entreprise ne l'est pas forcément dans une autre. Et qu'au sein d'une même entreprise, suivant le contexte, la situation traversée, la stratégie déployée, une population qui se révèle clé à un moment donné ne l'est pas forcément au moment suivant.

Créer une cellule spécifique au sein de la DRH"

Une fois qu'on a pris en compte cette notion de population clé, émerge un grand nombre de questions. Comment identifier les populations clés de mon entreprise ? Selon quels critères ? Comment les stabiliser ? Que leur apporter concrètement ? Comment prendre en charge leur développement ? Quelle démarche adopter spécifiquement pour chacune de ces populations clés ? Comment gérer le suivi de leur montée en compétence ? Comment évaluer l'évolution des leurs besoins et y faire face ?

Difficile de traiter toutes ces points évidemment imbriqués de façon complexe en un jet de pierre. Je pense qu'une des solutions les plus adaptée est encore de mettre en place au sein de sa DRH ou de la direction de la formation une cellule spécifique qui a en charge la gestion de populations clés. En fait, il ne s'agit que de reproduire le modèle qui existe et qui fonctionne très bien dans certains groupes, où des cellules spécifiques ont pris en charge le développement des dirigeants ou encore des hauts potentiels. La seule différence est que la cible est plus large, qu'elle est même plurielle (puisqu'il y a souvent plusieurs populations clés au sein d'une même entreprise) et qu'elle peut être amener à varier en fonction des aléas de la vie de l'entreprise.

Un des rôles critiques de cette cellule sera notamment de concevoir ou de sélectionner des formations spécifiques, à la fois efficaces et attrayantes, capables de répondre aux besoins bien particuliers de ces populations et de développer leur engagement.

Parcours

Stéphane Waller est le fondateur et directeur de Meltis, cabinet spécialisé dans la formation stratégique. Il a commencé sa carrière en 1992 au Canada, au sein du groupe Accor, en tant que responsable marketing B to B. En 1994, il devient responsable marketing d'Esthederm avant de rejoindre, en 1996, Novartis en qualité de chef de produit. En 1999, il fonde Meltis.

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