Michèle Danguy (Dodécaèdre)
DRH 'à la carte' pour PME en panne de motivation

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Dodécaèdre

Il est indispensable, d'avoir un service ressources humaines compétent et professionnel, pour une optimisation maximum des ressources de l'entreprise. Il n'est pas question pour autant, pour beaucoup de TPE ou PME, d'embaucher un DRH, pour lequel il est rarement nécessaire de créer un poste à temps plein ou même à mi-temps. La solution ? La DRH à la carte. Retour d'expérience.

Contexte
Dypol est une PME de 62 salariés, qui fabrique des pièces métalliques et les assemble pour réaliser des caisses, souvent sur mesure. L'entreprise se trouve dans une ville de 5.000 habitants, et les conditions de travail pourraient être très agréables. Le PDG observe une grande démotivation des salariés et une mauvaise ambiance générale. Il a d'énormes retards de livraisons et une quantité astronomique de non qualité. Il a observé que les non qualités disparaissaient régulièrement et qu'on pouvait en retrouver dans les brocantes aux alentours Les salariés passent également beaucoup de temps, à se critiquer les uns les autres et à critiquer leur entreprise.

Les ateliers de productions sont souvent pourvoyeurs de solutions"

Nous décidons avec le PDG, de dresser un état des lieux, puis de mettre en place un plan d'actions afin de faire évoluer cette situation. Nous lui précisons, que notre mission de "DRH à la carte" permet de l'épauler solidement dans sa tâche de dirigeant et que nous restons à sa disposition, même en dehors de notre présence physique. Nous sommes là également, pour l'aider à trouver une réponse à ses questions : soit en favorisant l'émergence de ses idées, soit par l'apport de nos compétences sans cesse réactualisées.

Objectifs opérationnel

Faire évoluer l'entreprise vers un mode de management plus adapté à son histoire et aux contraintes de son métier

Rétablir une communication permettant la libre circulation des informations et une nette amélioration des conditions de travail aussi bien sur le plan humain, ergonomique que technique

Organisation de l'intervention
Nous visitons l'usine, les bureaux et les ateliers de production, pour ressentir l'ambiance de l'entreprise pour laquelle nous allons travailler. Nous devons communiquer sur notre mission. Nous préparons avec le chef d'entreprise notre intervention, afin de la présenter à la prochaine réunion à laquelle nous assisterons. Nous ferons, grâce à ces entretiens, le point sur les compétences mobilisées et mobilisables. Nous prévoyons de recevoir tout le personnel ,de l'opérateur au dirigeant. Nous savons par expérience, que les ateliers de productions sont souvent pourvoyeurs de solutions pratiques et concrètes.

Constat d'audit et recueil d'informations

Nous avons audité les 62 personnes, ce qui nous permet de repérer un certain nombre de dysfonctionnements et de dangers potentiels pour l'entreprise.

Pour le personnel

Le dirigeant n'arrive pas à communiquer avec ses employés"

- Le personnel a perdu confiance dans l'entreprise. Une majorité de salariés recherchent un autre emploi.
- L'assistante de direction, pilier de l'entreprise après le PDG, est mal perçue par une majorité, on lui prête une histoire avec son patron. On lui prête également des "rapportages". Pourtant , elle est la mémoire de la société et connaît bien le travail, qu'elle fait avec beaucoup de conscience professionnelle.
- Le dirigeant n'arrive pas à communiquer avec ses employés, en leur disant les choses simplement. Il leur fait des promesses nombreuses et rarement tenues. Il n'hésite pas à travestir la vérité.
- Il n'y a pas de reconnaissance du travail ou de l'individu, le respect de chacun n'est pas toujours au rendez-vous
- Beaucoup de compétences sont détenues dans cette entreprise maisbeaucoup de compétences sont inutilisées ou mal utilisées.
- Les profils de postes sont flous et souvent inexistants
- Il apparaît également que des personnes sont au seuil de leur incompétence parce qu'employées à contre-emploi ou parce qu'on leur avait donné des tâches dont elles se sentaient incapables, et ceci, sans formation.
- Certaines personnes ont eu des formations, dont elles ne se sont jamais servies, parfois par manque d'aptitude ou de motivation.
- Quand on rentre dans l'usine, l'accueil est quasiment absent et en tout cas, pas souriant, la déco est vieillotte et fanée.
- L'audit a été marqué également par la rencontre de personnes en réelle détresse morale et professionnelle, des personnes frustrées de ne pouvoir offrir toutes leurs compétences à leur entreprise, des personnes en colère. Certaines personnes ont même pleuré, tant elles avaient besoin d'être écoutées. 73 % des salariés ont été identifiées en recherche active d'emploi.

Pour le dirigeant

Une si mauvaise ambiance que le personnel en arrive à se venger"

- Il ne s'inquiète pas des velléités de son personnel, à changer d'entreprise. Il pense que, dans ce département, il leur sera difficile de trouver un emploi pas trop loin de chez eux.
- Son épouse travaille dans la même entreprise. Sa présence est très mal ressentie par la quasi-totalité du personnel, ils se sentent trahis souvent par elle. Elle critique son mari devant les employés et leurs conflits conjugaux se mêlent à la vie de l'entreprise.
- Le père du PDG, ancien patron de l'entreprise, a déposé le bilan. Son fils a racheté l'entreprise. Le père passe de temps à autres dans les ateliers, et n'hésite pas à dénigrer son fils.
- Le PDG est un bon gestionnaire. Il suit des formations de management dans le club qu'il a rejoint depuis plusieurs mois, mais pas de formation à la communication.
- Il prétend ne pas savoir qui organise les vols.
- Il investit dans les machines et les transformations du local et sur une bonne image extérieure de l'usine.

Synthèse de l'audit
- La synthèse des entretiens fait apparaître beaucoup de griefs graves pour une bonne ambiance et pour une bonne efficience de l'entreprise.
- Tous les griefs conjugués apportent une si mauvaise ambiance que le personnel en arrive à se venger par des actes de médisances, de vols au sein de l'entreprise, etc.
- Il n'existe pas de projet d'entreprise, d'objectifs à moyen et long terme.
- Les postes ne sont pas définis, et la mission de chacun n'est pas précisée.
- Le service commercial n'est pas structuré et il n'y a pas de suivi des devis. Il est donc urgent de rétablir une meilleure ambiance, le respect de chacun par la communication, la reconnaissance, et une meilleure organisation du travail

Communication claire et simple du projet d'entreprise"

Plan d'action
Face à ces conditions difficiles, nous commençons par créer un service DRH, dans un bureau au calme. Une note de service informe chacun, qu'un bureau dédié à cette fonction est ouvert, les salariés peuvent venir s'exprimer, se renseigner. Le "DRH à la carte" sera présent une journée par semaine au démarrage. Les salariés auront les coordonnées pour le joindre en cas de besoin.

Exemples d'actions réalisées
- Embauche en contrat en alternance en ressources humaines, d'une jeune personne, mi-temps en formation, mi-temps dans l'entreprise. L'objectif à terme est une embauche en CDI pour un poste d'assistante ressources humaines sur place.
- Coaching régulier du PDG qui peut appeler dès qu'il a besoin d'être épaulé entre deux séances
- Elaboration d'un projet d'entreprise
- Réalisation de fiches de fonctions et de profils de poste
- Participation à certaines réunions-clés et à leur organisation dans un premier temps
- Réalisation du plan de formations
- Recrutements et gestion des départs
- Entretiens d'évaluations en partenariat avec le PDG
- Réalisation d'un livret d'accueil pour les nouveaux arrivants, avec une méthodologie d'intégration et de responsabilisation de chacun dans cette intégration.
- Communication claire et simple du projet d'entreprise, pour une meilleure compréhension et adhésion.
- Réunion conviviale avec lunch (ce qui n'avait jamais été fait depuis dix ans d'existence de l'entreprise), pour remotiver et tenter de mieux fédérer les salariés autour de ce projet : bonne surprise des salariés et quelques satisfactions.
- Formation à l'animation et à l'organisation de réunions courtes, efficaces et de leurs suivis

Parcours

Michèle Danguy est consultante formatrice spécialisée en relations humaines, management des ressources humaines, bilans de compétences et communication. Elle a fondé AthanoRH et Dodécaèdre.

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