Les clés du succès de Carlos Ghosn pour redresser Nissan

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Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan de David Magee (Dunod, 2003, 264 pages) >>> Consulter les librairies

En 1999, la situation de Nissan est catastrophique : 22 milliards de dollars de dettes, des parts de marché en baisse régulière, des pertes récurrentes, une valorisation boursière qui s'effondre. Trois ans plus tard, Nissan affiche des performances record. Le constructeur a renoué avec les bénéfices. La marge opérationnelle atteint 7,9 % du chiffre d'affaires net, le plus haut chiffre de son histoire. La dette a été réduite de plus de 80 %. Les ventes ont cessé de baisser. Le cours de l'action est au plus haut.

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Le journaliste David Magee a mené l'enquête sur ce redressement spectaculaire. Il en ressort que le style de management très personnel de Ghosn explique en grande partie les succès rencontrés. Son action a été en particulier guidée par quatre principes de management.

1. Un engagement sur les résultats
Pour mobiliser ses collaborateurs, Ghosn a poussé à l'extrême la notion d'engagement. Le dictionnaire des mots clés de Nissan la définit ainsi : "Un engagement est un objectif à atteindre. Cet objectif à atteindre doit être soutenu par des données chiffrées. Une fois que l'on s'est engagé à le tenir, seuls des événements exceptionnels peuvent empêcher sa réalisation. Si l'objectif n'est pas atteint, il faut être prêt à en assumer les conséquences." Très peu d'entreprises considèrent à ce point un objectif de résultats comme une promesse qui engage personnellement le manager concerné.

Carlos Ghosn a été exemplaire à cet égard. Lors de l'annonce de son plan de relance, Ghosn a en effet pris trois engagements simples - le retour aux bénéfices dès la première année du plan en 2000, la réduction de moitié de la dette et une marge opérationnelle supérieure à 4,5 % du chiffre d'affaires d'ici 2002. Il a affirmé que si ces résultats n'étaient pas atteints, lui-même et tous les membres du comité exécutif démissionneraient.

Il a aussi fait preuve d'une exigence sans bornes vis-à-vis de ceux qui travaillaient avec lui. Non seulement les responsables ont été tenus d'atteindre leurs engagements, mais il leur a été demandé de se battre pour atteindre des objectifs cibles supérieurs à ces engagements. Ce système explique en grande partie que les objectifs du plan de relance, pourtant considérés comme excessivement ambitieux, aient été atteints en deux ans au lieu des trois initialement prévus.

2. Des mesures rapides
Carlos Ghosn a fait de la vitesse du changement une priorité. Il a estimé qu'il serait d'autant plus facile de retrouver la confiance du public et des salariés qu'il pourrait rapidement s'appuyer sur des résultats tangibles.

Ainsi, le processus de transformation a été enclenché avant même que l'alliance ne soit signée. Cette anticipation a permis à Ghosn d'annoncer le "Nissan Revival Plan" en octobre 1999, trois mois seulement après sa prise de fonction officielle.

Le discours d'annonce du plan de relance est emblématique de cette volonté de créer le sens de l'urgence. Carlos Ghosn a débuté sans ambages : "Les faits et les chiffres concernant Nissan font apparaître cette réalité : Nissan va mal." Il s'est aussi montré inflexible sur les délais. Les participants aux groupes de travail chargés des différents aspects du plan de relance témoignent n'avoir jamais travaillé aussi durement qu'à cette époque, et avoir dû apprendre à revoir leurs priorités. Le vice-président finance raconte ainsi : "Avant que Ghosn n'arrive, nous consacrions 60 % de notre temps à la planification. Il nous a dit de consacrer 5 % de notre temps à la planification et 95 % à l'action !"

3. Des solutions trouvées en interne
La conviction profonde de Ghosn est qu'il faut se garder d'imposer des idées préconçues ou des recettes expérimentées dans des contextes différents. Il a d'ailleurs opposé cet argument à toutes les propositions des consultants qui se sont pressés aux portes de Renault dès l'annonce de l'alliance.

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Les solutions sont venues de l'intérieur de l'entreprise. Ghosn a commencé par recueillir de très nombreux avis sur le terrain avant de se faire sa propre opinion, se rendant sur tous les sites de Nissan dans le monde. Il s'est ensuite appuyé sur des groupes de travail internes. Chargées d'une mission précise - réduire les coûts fixes, par exemple - ces équipes transverses ont dû trouver les moyens d'améliorer spectaculairement les performances. Elles bénéficiaient pour cela d'une très large autonomie, mais pas du pouvoir de décision, qui appartenait au comité exécutif auquel elles rendaient compte directement. Tous les participants décrivent l'expérience comme mémorable. Soumis à une forte pression, et à un choc culturel important pour les Japonais qui n'avaient pas été habitués à s'exprimer de la sorte, ils sont parvenus en trois mois à imaginer les solutions radicales à l'origine du succès du redressement.

4. Le multiculturalisme
Carlos Ghosn est souvent présenté comme le patron multiculturel par excellence. De fait, il est d'origine franco-libano-brésilienne, polyglotte et a travaillé sur quatre continents. Mais ce n'est pas à sa connaissance de la culture japonaise que Ghosn doit son succès chez Nissan. Au contraire ! Lorsqu'il a pris ses fonctions en 1999, il ne connaissait pour ainsi dire pas le Japon.