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ENTREPRISE

19/12/2006

Adapter sa stratégie d'innovation au degré de maturité de son marché

En partenariat avec Manageris, le JDM vous propose de décrypter les meilleures publications internationales sur le management. Ce mois-ci, Dealing with Darwin, de Geoffrey A. Moore.

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Manageris (accès gratuit à cinq synthèses)

Toutes les entreprises savent qu'innover est une condition indispensable de leur pérennité. Sans innovation, l'offre se voit rapidement rattrapée par les concurrents. Les produits se banalisent, et la concurrence se joue sur les prix. Les marges s'effondrent.

Les efforts consacrés à l'innovation sont donc naturellement importants. Mais avec des résultats mitigés. En effet, l'innovation n'est profitable que dans trois cas :

Soit elle permet de se différencier de ses concurrents, et donc de justifier un prix plus élevé qui génère des marges supplémentaires.

Soit elle permet de réduire ses coûts, augmentant là aussi les marges.

Soit elle empêche de se laisser distancer par des concurrents, évitant des pertes assurées.

Or dans la majorité des cas, l'innovation n'apporte aucun de ces avantages. Une explication avancée par Geoffrey Moore dans Dealing with Darwin est que ces efforts sont trop souvent incohérents avec le stade d'évolution du marché dans lequel opère l'entreprise.

A lire

"Dealing with Darwin", de Geoffrey Moore (Capstone Publishing, 2006)
>>> Consulter les librairies

1. Pour créer un marché, il faut une innovation de rupture
Les nouveaux marchés sont généralement créés par une offre très décalée par rapport aux standards existants, qui ne séduit initialement que quelques "fans" visionnaires. Lancer ce type d'innovation est un pari très risqué : rien ne garantit que l'innovation trouvera le succès ni à quelle échéance.
Très souvent, ces innovations sont le fait de start-up démarrant grâce à une idée révolutionnaire. Leur petite taille leur permet de se contenter de faibles volumes pendant le temps nécessaire. Pour les entreprises établies, il ne peut s'agir de l'essentiel de la stratégie d'innovation : les retours sur ce type d'investissements sont trop aléatoires et trop différés dans le temps pour assurer la survie de l'organisation à court et moyen terme.

2. Dans un marché en développement, l'innovation doit viser à conquérir de nouveaux clients
Une fois que la croissance s'amorce, les innovations à rechercher sont celles qui permettront à un nombre toujours plus grand de clients de prendre conscience des avantages que la nouvelle offre peut leur apporter. On peut pour cela orienter l'innovation vers la recherche des adaptations de l'offre initiale qui permettront de la rendre attractive pour le plus grand nombre. Une alternative consiste à inventer de nouvelles applications à l'offre initiale. Le GPS était ainsi à l'origine conçu pour les voiliers. Imaginer l'appliquer à l'automobile, puis aux piétons, a donné un élan considérable à sa croissance.

3. Dans un marché à maturité, l'innovation doit chercher à restaurer les marges
Vient ensuite le stade de saturation du marché. L'innovation doit alors permettre de retrouver un moyen de dégager des marges. Pour cela, elle peut s'efforcer de donner à l'offre des caractéristiques qui justifieront un prix plus élevé : Tefal y est parvenue en introduisant le téflon sur le marché des poêles à frire. Elle peut aussi améliorer la façon de délivrer l'offre afin d'en réduire le coût. Southwest Airlines s'est ainsi dotée d'un avantage de coût considérable en retirant de l'offre tout ce qui ne constituait pas le cœur de sa valeur.

Les objectifs de l'innovation aux différents stades d'évolution du marché

4. Dans un marché en déclin, l'innovation doit préparer la transition vers un nouveau marché
Après une période plus ou moins longue, la catégorie de produits recule progressivement. L'enjeu de l'innovation est alors de préparer la transition vers une nouvelle catégorie d'offre. On peut parfois trouver des opportunités dans des domaines adjacents. Gillette est ainsi passé de la vente de rasoirs à la commercialisation de lames de rasoir, plus rentables. Mais il faut souvent consacrer ses efforts d'innovation vers des catégories à plus fort potentiel de croissance. Apple a ainsi décidé de consacrer l'essentiel de son budget de publicité à l'iPod, alors même que cette catégorie d'offre ne représentait encore que 10 % de ses revenus.

Depuis 1992, Manageris publie chaque mois la Lettre de synthèse des meilleures publications en management, qui aide plusieurs milliers de cadres à rester à la pointe des idées qui comptent en management. Par ailleurs, Manageris conçoit et anime des sites Intranet pour plusieurs dizaines de grands groupes, en support à la mobilisation et au développement de leurs managers et dirigeants.

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