Conduite du changement
Cas n°2 : La nouvelle offre produits

Fournisseur de systèmes de stockage informatique et présent aux quatre coins de la planète, EMC n'avait jusqu'en 2002 qu'un seul modèle économique, tourné vers les très grandes entreprises. "Cette offre monolithique ne répondait pas aux nouveaux besoins exprimés par les clients", précise Frédéric Dussart, PDG d'EMC France. Les résultats de l'entreprise chutant, le changement s'imposait, et vite.

Début 2003, l'équipe dirigeante décide d'agir. Deux grands changements sont alors définis : élargir l'offre pour répondre aux besoins de toutes les entreprises, et être présent sur tout le cycle de vie de l'information numérique. "En pratique, cela s'est traduit par la mise en place de vingt-quatre lignes de produits, chacune destinée à un type précis d'entreprise", détaille Frédéric Dussart. Ces nouvelles offres se présentent sous la forme de packs comprenant une partie logicielle, une partie matérielle et une partie services. "Il était impératif d'accompagner les clients à tous les niveaux."

Frédéric Dussart va être le porteur de ce projet en France. Il est vrai que l'homme est plutôt habitué à ce genre d'opérations : début 2002, il a été choisi pour accomplir la fusion de HP et de Compaq en France. En juillet 2003, il quitte la direction général du groupe Personal System (PSG), issu de cette fusion, pour devenir le président directeur général d'EMC France, où une nouvelle mission l'attend.

Pour soutenir ce changement de cap commercial, Frédéric Dussart mise d'emblée sur le facteur humain. "Après un scanning des compétences internes, il nous est apparu nécessaire d'injecter du sang neuf pour mettre en place une nouvelle dynamique, explique-t-il. De fait, le changement se traduit souvent par le remplacement de certains collaborateurs."

La confiance n'exclut pas le contrôle" Frédéric Dussard, PDG de EMC France

Le PDG d'EMC France a ensuite concentré son énergie sur l'information et la communication. L'objectif : vaincre la résistance au changement, une réaction naturelle dans le monde de l'entreprise. "Je passe beaucoup de temps à expliquer, à répéter et à convaincre les managers, souligne-t-il. Mais une fois que j'obtiens leur adhésion au projet, je ne relâche surtout pas mes efforts. L'expérience m'a appris que la confiance n'exclut pas le contrôle. Je m'attache donc à suivre l'exécution dans les détails."

Autre ennemi : le temps. Dans un tel projet, les décideurs attendent toujours des résultats financiers, "preuve du bien fondé du changement. Il n'y a pas d'amour mais des preuves d'amour". Or, sur une opération de cette envergure, les conséquences financières mettent souvent du temps à venir. "Il a fallu attendre près d'un an. Les premiers résultats positifs d'EMC France sont arrivés au dernier trimestre 2003."

Un délai que les porteurs de projet de changement doivent prendre impérativement en compte. Pour éviter de perdre sa crédibilité, mieux vaut savoir se fixer des objectifs réalisables dans une telle opération. "D'autant plus, lance Frédéric Dussart, que la réussite du changement tient au respect de ses engagements à la fois auprès des décideurs, des clients et des collaborateurs."