Par Olivier Carré (Activation Conseil)
Une nouvelle vie pour l'entretien d'évaluation

Les nouvelles lois sur la formation vont redonner de l'importance aux entretiens d'évaluation annuels. Chaque salarié doit avoir, désormais, un entretien approfondi sur sa formation, au moins tous les deux ans. La formation étant liée à la compétence, à la performance, et aux évolutions possibles du salarié, l'entretien d'évaluation annuel est un cadre idéal.

Or, dans beaucoup d'entreprises, aujourd'hui, les entretiens d'évaluation sont mal faits ou n'ont pas lieu. Les managers n'y voient qu'une perte de temps et les collaborateurs une occasion de recevoir des critiques sur leur travail, au lieu de l'augmentation espérée.

Il est possible d'inverser le processus et de le traiter à travers trois types d'entretiens. Au lieu d'évaluer le travail et les comportements de chacun à la fin de l'année, à partir d'une grille de critères plus ou moins adaptés à chaque métier, certaines entreprises initialisent le processus en début d'année par un entretien de définition des objectifs.

Le collaborateur reçoit toutes les informations nécessaires (objectifs du service, de l'entreprise, moyens disponibles, etc.) pour élaborer ses propres objectifs professionnels pour l'année à venir, y réfléchit, les écrit sur un formulaire et les envoie à son supérieur hiérarchique, avant d'avoir un entretien avec ce dernier. Le but de cet entretien est de définir les objectifs du collaborateur pour l'année à venir, assortis de critères de réussite mesurables et écrits, les actions à mettre en place pour les atteindre, les moyens nécessaires pour les réaliser , en particulier la formation, et de bâtir un plan d'action commun pour atteindre les objectifs fixés.

Le manager est en position de coach"

Il est suivi de deux autres types d'entretiens :
Au moins un entretien de suivi au milieu de l'année pour vérifier que les objectifs sont toujours d'actualité et les revoir si nécessaire et vérifier que le collaborateur suit son plan d'action. Si le collaborateur rencontre des difficultés, le manager va l'aider à réfléchir, à trouver des ressources et des solutions pour les résoudre. Dans ce cas, il peut y avoir autant d'entretiens de suivi que nécessaire.
Un entretien de bilan en fin d'année pour valider les résultats obtenus et en tirer les leçons utiles pour l'année suivante.

Cet entretien permet de mesurer les apports effectifs de chaque collaborateur à l'entreprise et l'évolution de ses compétences. Une évaluation formelle, avec l'attribution d'une note, peut être réalisée à cette occasion. Beaucoup de collaborateurs le souhaitent parce qu'ils espèrent que cela va les aider à négocier des primes ou des augmentations de salaire. Cela présente deux inconvénients :
Lorsque l'entreprise a peu d'augmentation à distribuer, l'entretien de bilan, au lieu d'être une rampe de lancement stimulante pour l'année suivante, devient un lieu de frustration qui peut remettre tout le processus en cause, pour certains collaborateurs
Pour un certain nombre de collaborateurs, l'objectif de l'entretien de bilan risque d'être dévoyé et au lieu d'être l'occasion d'un bilan objectif, serein et constructif, devenir une occasion de négociation ou tous les coups sont permis. La solution à ces écueils peut être de prévoir, lorsque cela est utile, un quatrième entretien, quelques semaines après l'entretien de bilan, pour négocier les primes ou les augmentations de salaire. Cela permet d'avoir un entretien de bilan serein, puis ensuite, un entretien de négociation ou chacun aura put se préparer sur des bases communes.

Ce processus place le manager en position de coach. Il aide son collaborateur à réussir, par exemple en le stimulant pour trouver les ressources et les moyens pour atteindre ses objectifs. Un manager qui applique ce processus fait, déjà, la plus grande partie de son travail de manager. Il place ses collaborateurs dans la meilleure position pour atteindre les objectifs du service et de l'entreprise.

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Lorsque ce processus est bien compris, dans la forme et dans l'esprit, les managers n'ont plus le sentiment de perdre leur temps mais celui d'avancer dans leur travail de manager, et les collaborateurs n'ont plus le sentiment d'être jugé mais celui d'être aidé.

Séparer l'évaluation de la négociation"

Ce système donne au collaborateur un certain pouvoir sur l'orientation et l'organisation de son travail et, donc, l'orientation de sa carrière. Dès le début de l'année, il saura exactement sur quoi il va être évalué et cela sera écrit noir sur blanc.

Le processus consomme du temps mais il en fait gagner. Il apporte beaucoup de bénéfices à l'entreprise :
Des objectifs clairs, négociés, cohérents avec ceux de l'entreprise et motivants pour chacun
Des collaborateurs placés dans un bon contexte pour réussir
Des managers placés en position de coach
Le développement d'un véritable esprit de collaboration entre les managers et les collaborateurs vers une réussite commune
Une occasion de mettre en phase les demandes de formation des collaborateurs et les besoins de l'entreprise.