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Journal du Net > Management > Jack Welch "Mes conseils pour réussir" - La vérité et ses effets

BONNES FEUILLES

03/08/2005

Jack Welch "Mes conseils pour réussir"
La vérité et ses effets

Dans ce premier extrait, l'ancien patron de General Electric fait l'apologie de la franchise, l'une des clés du succès selon lui.

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Issu d'un milieu modeste, Jack Welch a grimpé dans la hiérarchie, atteignant le poste de PDG de General Electric, qu'il a quitté en 2001. Sous sa direction, le chiffre d'affaires de l'entreprise a progressé de 364 %. Mes conseils pour réussir, vient de paraître en France, co-écrit avec sa femme, Suzy Welch, ancienne rédactrice en chef de Harvard Business Review. Ce gourou du management est aussi auteur du best-seller Ma vie de patron.

ais vous voilà en train de penser : "Je ne peux pas soulever ces questions parce que je ne veux pas avoir l'air d'un martien. Moi, je veux travailler en équipe !" C'est vrai qu'au début la franchise fait disjoncter les autres. D'ailleurs, plus votre entreprise est policée, hiérarchique ou à cheval sur les convenances et plus votre franchise fera peur et mettra les autres mal à l'aise. Pour tout dire, elle pourrait signer votre arrêt de mort.

A lire

"Mes conseils pour réussir", Jack Welch et Suzy Welch (Village Mondial, 2005)
>>> Consulter les librairies

C'est un risque, et vous seul pouvez décider de le prendre. Inutile de dire que plus vous êtes haut placé et plus il vous sera facile d'imposer la franchise dans votre organisation. Mais ne vous en prenez pas à votre patron ou au PDG si votre entreprise ne fonctionne pas dans la transparence, car un dialogue ouvert peut commencer à n'importe quel niveau. Je disais déjà ce que je pensais quand j'avais quatre salariés sous mes ordres à Noryl, l'unité la plus petite et la moins ancienne d'une entreprise hiérarchique qui n'avait que faire du parler vrai. J'étais trop jeune et trop innocent pour le remarquer, mais j'étais couvert du fait que notre activité avançait à pas de géant.

Nous n'avions pas conscience à l'époque de notre culot ; nous étions trop ignorants pour savoir ce qu'était la franchise. Il nous semblait normal de parler ouvertement, de discuter, d'argumenter et de régler les problèmes rapidement. Au fond, nous avions la gagne dans le sang.

Après chacune de mes promotions, les premières réunions d'évaluation - qu'elles concernent le budget ou les performances individuelles - se déroulaient plutôt dans une ambiance gênée.

C'est ma franchise qui m'a permis de réussir"

La plupart des membres de la nouvelle équipe dont je prenais la direction n'étaient pas habitués à discuter ouvertement de tout et de rien. Par exemple, dans nos échanges sur le travail d'un cadre occupant un rang légèrement inférieur, nous nous accordions à dire qu'il était en dessous de tout. Mais le rapport d'évaluation le dépeignait sous les couleurs les plus flatteuses. Quand je remettais en question l'évaluation bidon, on me rétorquait : "Oui, mais pourquoi faudrait-il le mettre sur le papier ?" J'expliquais pourquoi et je défendais l'importance de la franchise. Dès l'évaluation suivante, les progrès étaient tangibles. Nous avions une équipe de meilleure qualité, et à chaque cycle successif, la politique de la franchise faisait de nouveaux adeptes. Pourtant, ce n'est pas comme si mon comportement passait inaperçu.

Depuis le jour où j'ai intégré GE jusqu'à celui où j'ai été nommé PDG, vingt ans plus tard, mes patrons m'ont mis en garde contre ma trop grande franchise. On me disait caustique et on me prévenait constamment que ma carrière allait en souffrir. Aujourd'hui, ma carrière chez GE est derrière moi, et je vous affirme que c'est ma franchise qui m'a permis de réussir. Tellement de gens y ont participé, tant de voix et tant d'énergie ont été de la fête ! Chacun disait le fond de sa pensée, et tout le monde en a profité.

* * *

Il a été essentiellement question d'un seul mot dans ce chapitre.
Mais au fond, c'est très simple : la franchise marche parce qu'elle débloque les situations.
Oui, je sais, tout le monde dit que la franchise est contre nature. Mais c'est tout aussi contre nature que de se lever tous les jours à 5 h du matin pour prendre le train de 6 h 10.
Ou d'avaler votre déjeuner à votre bureau pour ne pas rater une réunion importante à 13 h. Bref, vous faites beaucoup de choses qui ne sont pas faciles quand vous les jugez dans l'intérêt de votre équipe ou de votre entreprise. Ce qu'il y a de bien avec la franchise, c'est que même si elle est contre nature, elle en vaut plus que la peine.
Il est impossible d'imaginer un monde où chacun dirait ce qu'il pense en toute circonstance. Et ce n'est sans doute pas souhaitable : ce serait une surcharge d'information ! Mais si nous faisons au moins un bout de chemin dans ce sens, l'absence de franchise cessera d'être le plus gros secret inavouable du monde de l'entreprise. Et ce sera un grand pas en avant.

JDN Management