Savoir utiliser le 360° à bon escient Le 360° : pour qui, pour quoi ?

Mesurer l'écart entre perception des managers et des collaborateurs 

Le "360° feed-back" est né aux Etats-Unis dans les années 1970-80 pour résoudre le problème d'inefficacité des formations en management que constatait une grande majorité d'entreprises. La raison de cette difficulté : un écart important entre l'idée que les managers se faisaient de leur management et la perception de leurs collaborateurs.

 

francis karolewicz, directeur de fmk consulting
Francis Karolewicz, directeur de Fmk consulting © Fmk consulting

 "Le stress est un facteur de distorsion des impressions. Un manager peut en toute bonne foi estimer qu'il est à l'écoute de son équipe ou qu'il sait clairement dire les choses. Mais il ne se rend pas compte du facteur du stress sur sa capacité d'écoute. Il est alors très étonné d'apprendre que son équipe estime qu'il n'est que très peu souvent ouvert au dialogue", explique Francis Karolewicz, de Fmk consulting.

 

A cause de cet écart de perceptions, les formations en management choisies s'avéraient bien souvent inadaptées aux besoins des managers et de leurs équipes. Le 360° feed-back a ainsi été conçu dans une optique de formation des managers, via une mise en parallèle de l'auto-évaluation de sa manière de diriger et la perception de son entourage professionnel.

 

Un questionnaire soumis à ses N-1

Au cœur du 360°, un questionnaire très détaillé, pouvant aller de 20 à plus d'une centaine de questions, est soumis au manager lui-même (pour obtenir une auto-évaluation), à son supérieur hiérarchique (N+1), à ses collègues et à ses collaborateurs (N-1), sur la base du strict anonymat. L'ensemble de ces résultats servent ensuite à donner une base d'informations pour le développement individuel du manager, via des formations ou du coaching, ou pour la mise en œuvre d'un plan collectif de perfectionnement des compétences managériales.

 

"Le 360° raconte une histoire : comment le management est perçu, les interactions avec les autres services, les relations entre les hiérarchies, les flux énergétiques. Comme une histoire de famille, avec la relation au père, aux frères, etc.", indique Francis Karolewicz.

 

Pour que cet outil porte pleinement ses fruits, la confidentialité est souvent de mise. Ce qui n'empêche cependant pas un retour global et anonyme auprès de la direction générale. "Dans 95 % des cas, les résultats ne sont donnés qu'au seul manager et à son coach. Toutefois, nous invitons le manager à faire des retours sur cet exercice à sa hiérarchie et à son équipe", ajoute le directeur de Fmk consulting.

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