Doris Gautronneau (Xerox) : "Utiliser toutes les armes possibles pour accroître l'employabilité des salariés"

Faisant face à une compétition extrêmement tendue, tous les acteurs de la gestion de document se restructurent. Xerox n'y échappe pas et en janvier 2007 le groupe annonce la suppression de 2.000 postes sur les 70.000 dans le monde. La branche française, 1.700 collaborateurs de 43 ans en moyenne, est également touchée et doit élaborer un plan de restructuration. En cours de finalisation de son accord de GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), Doris Gautronneau, directeur de la formation et du développement et bras droit du DRH, revient sur la politique de l'entreprise en matière de mobilité, de formation, de parité et de reconnaissance des collaborateurs.

Quels sont les grands défis de vos RH aujourd'hui ?

Doris Gautronneau. Nous sommes sur un marché qui, en vingt ans, a beaucoup bougé. Il nous a fallu nous adapter, le plus souvent au moyen de plans "à chaud". La GPEC est une excellente initiative, car elle nous permet d'anticiper. Le premier but de notre accord de GPEC est d'organiser la mobilité des métiers sensibles, à risque ou qui nécessitent des changements de compétences importants, vers des métiers plus opportunistes. Le deuxième point concerne la séniorité. Il s'agit de valoriser les savoir-faire des seniors, d'imaginer un système de tutorat, de favoriser le temps partiel en fin de carrière, de mettre en place un suivi spécifique des seniors et de prendre en compte la pénibilité de certaines tâches. En ce moment, nous réfléchissons ainsi au dispositif de tutorat que nous allons mettre en place : nous sommes en train d'identifier les domaines où il est rendu nécessaire par un risque de déperdition de savoir-faire ou par une pénurie population qualifiée.

Comment est organisée la mobilité chez Xerox ?

Trois options de progression de carrière sont possibles.
» Se professionnaliser dans son métier et acquérir un statut et un niveau de rémunération supérieur.
» Changer de domaine en conservant son métier. C'est par exemple le cas d'un vendeur de produits de bureau qui devient vendeur de matériel haut de gamme.
» Evoluer vers le management. Des assessment centers valident quels candidats peuvent évoluer et pour les autres, on construit un plan de développement visant à les mettre à niveau. Maintenant, il s'agit plus souvent d'évolutions fonctionnelles : depuis notre réorganisation, le nombre de strates hiérarchiques entre le client et le PDG ne dépasse pas quatre. La majorité des évolutions n'intervient donc pas vers le haut, mais met plutôt en œuvre de la crossfonctionnalité ou de la transversalité.

Comment encouragez-vous la mobilité ?

Nous avons mis en place un Forum des métiers. Sur l'intranet, sont accessibles des fiches décrivant les 200 métiers de l'entreprise, qui se connectent pour former une multitude de parcours possibles. Par exemple, depuis la fiche du jeune vendeur, on a accès à la fiche du chef de vente. Depuis celle-là, on a accès aux fiches du chef de programme marketing, du responsable de contrôle de gestion et du responsable leasing. Et ainsi de suite. Il existe une autre manière de naviguer dans le Forum des métiers : il est possible de voir à quels métiers correspondent ses compétences clés, par exemple l'anglais et la pédagogie. Enfin, les collaborateurs peuvent poser une option sur un métier pour signifier de façon confidentielle au département RH quel type de poste pourrait les intéresser. Cela constitue pour nous un vivier, utile le jour où nous cherchons à pourvoir certains postes.

D'autre part, en préparation de l'entretien annuel, on demande à chaque collaborateur son niveau de mobilité géographique et fonctionnelle. Maintenant, nous disposons d'un outil pour répondre à cette question précisément. De plus, les managers aussi étant plus mobiles, ils sont plus à même de répondre à des questions sur d'autres métiers que le leur...

Quelles sont les priorités de votre plan de formation ?

A partir de 2008, la première priorité sera l'accompagnement du plan de GPEC, de façon assez individualisée, donc. Ensuite, la formation à nos produits reste en tête de nos priorités de formation. Nous accordons aussi beaucoup d'importance au programme de certification de nos vendeurs. D'autre part, notre projet de migration vers SAP nécessite un accompagnement par de la formation. Par ailleurs, lorsqu'un bon niveau d'anglais est crucial pour certains collaborateurs, nous les y formons dans le cadre du plan de formation. Enfin, la formation au coaching que nous dispensons déjà aux managers sera complétée à partir de 2008 par une formation à la conduite du changement.

Comment plan de formation et DIF s'articulent-ils ?

Nous sommes dans un contexte où nous devons utiliser toutes les armes possibles pour accroître l'employabilité de nos collaborateurs. Ce qui est crucial est pris en charge par le plan de formation et ce qui ne l'est pas, par le DIF. En conséquence, selon le métier, une même formation pourra être abordée soit dans le cadre du plan de formation, soit dans le cadre du DIF. Typiquement, un salarié qui veut progresser en anglais sans que cela soit indispensable à son métier devra utiliser son DIF. Mais le DIF doit aussi être un facteur d'employabilité. Par exemple, c'est le DIF qu'utilisera un vendeur qui envisage de se reconvertir dans le marketing, pour confirmer si c'est vraiment sa vocation. Pas de stage macramé chez nous !

Quel est votre budget formation ?

Hors DIF, nous consacrons 6,5 % de notre masse salariale à la formation. A titre de comparaison, notre budget DIF ne dépasse pas 100.000 euros. Mais il ne correspond qu'à une vingtaine de demandes en 2006 et probablement autour de 120 en 2007. Le plus souvent, elles concernent la pratique des langues, des outils bureautiques, ainsi que des bilans de compétences ou de la VAE.

La parité est depuis quelques années une ambition affichée de Xerox. Quels objectifs vous fixez-vous ?

Les femmes représentent 20 % de notre effectif et 22 % des managers. Dans les fonctions où il existe un minimum d'attractivité pour les femmes, comme dans les forces de vente, nous essayons de recruter 50 % de femmes. Nous ne nous imposons pas un nombre minimum de femmes à recruter. Nous nous concentrons plutôt sur la communication entourant le recrutement : nous utilisons le témoignage de notre CEO Anne Mulcahy, nous incorporons des photos de femmes sur notre site internet, nous avons essayé de féminiser les textes des annonces, nous envoyons toujours un manager femme dans les rencontres avec les grandes écoles…

Et en dehors du recrutement, nous nous montrons particulièrement vigilants vis-à-vis de nos hauts potentiels femmes. Pendant les revues d'effectifs réalisées chaque année, nous veillons à ce que la parité soit respectée. En particulier, nous avons développé des programmes d'accompagnement des hauts potentiels : au cours de leadership development centers sont simulés entretiens individuels, tenues de réunion, etc, avant débriefing avec un coach. Au moment de décider qui doit bénéficier de ces programmes, nous nous assurons que la moitié sont des femmes. C'est comme cela que nous parviendront à renverser la tendance jusqu'en haut de la pyramide hiérarchique.

La parité, c'est aussi le fameux club X'elles…

Reproduisant le modèle américain, les femmes cadres ont créé le Club X'elles de réflexions et d'actions, qui a pour objectif de promouvoir le développement des carrières des femmes chez Xerox. En France, 100 % des femmes cadres sont engagées dans le club… que tout le monde connaît dans l'entreprise. Je remarque que notre vigilance par rapport à l'accès des femmes au management et à des programmes de développement s'est renforcé avec X'elles. Plus largement, nous communiquons beaucoup sur les nominations de femmes. Il y a maintenant une vraie fierté des managers à avoir une femme promue dans leur équipe. Mais la parité, c'est aussi une série d'attentions. Par exemple, nous avons mis en place une règle interdisant les réunions trop matinales, afin que les femmes qui emmènent leurs enfants à l'école puissent être présentes. Evidemment, les hommes également sont intéressés par cette mesure… Nous favorisons aussi l'accès des femmes au parking, toujours dans l'optique de simplifier la vie de celles qui ont des enfants. Notre état d'esprit se résume en deux intentions : enlever les freins qui existaient à leur progression de carrière et tenir compte de leurs contraintes familiales.

La reconnaissance du collaborateur est une composante à part entière des valeurs de votre culture d'entreprise. Comment cela se traduit-il concrètement ?

Nous avons toujours valorisé les initiatives des équipes. Pour un manager, la réussite de ses troupes, c'est sa réussite. Ainsi, il existe depuis longtemps des challenges commerciaux par équipe. Nous avons aussi mis en place des programmes de reconnaissance des innovations ou des initiatives. Par exemple pour valoriser l'équipe du service client à l'origine de telle ou telle bonne idée. Et lorsqu'une opportunité se présente, nous apportons de la reconnaissance à l'individu plutôt qu'à son patron.

Pour encourager ce mouvement, nous donnons d'ailleurs aux managers la possibilité de faire reconnaître leurs troupes. A chaque synthèse annuelle, nous regardons quels managers ont collaboré au développement de la mobilité de leur équipe. Par ailleurs, devant un petit jury, ils expliquent comment ils développent et valorisent leurs collaborateurs. Ce critère est pris en compte dans l'évaluation du "mode de fonctionnement" des managers, qui intervient tous les deux ans. Et lorsqu'un collaborateur échoue, à son assessment center par exemple, c'est un échec aussi pour son manager, qui a peut-être mal évalué ses compétences, le timing…

De quelle société admirez-vous la gestion des ressources humaines ?

J'ai eu une excellente impression de Sofaxis, une branche de Dexia située à Bourges que j'ai visitée il y a trois ans. C'est une entreprise très axée sur les process qualité… et qui les pratique. Leurs process RH sont particulièrement bien structurés. Et je l'ai ressenti tout au long de la journée : de l'hôtel d'accueil au manager de troisième niveau, chacun vous salue et est visiblement heureux de ce qu'il fait. J'en suis reparti avec l'impression que tous les managers étaient des responsables des ressources humaines et manifestement, leurs collaborateurs ressentaient la même chose.

En savoir plus Le site de Xerox