Alain Bendavid (Konica Minolta) : "La reconnaissance des collaborateurs est au coeur de notre politique RH"

	Alain Bendavid, DRH de Konica Minolta Photo © Konica Minolta

Acteur majeur du secteur en plein développement qu'est le traitement de l’image, Konica Minolta emploie en France 1.100 personnes. Des métiers qui changent, une forte proportion de commerciaux et des objectifs de qualité élevés poussent l'entreprise à stimuler l'engagement de ses salariés et à faire de leur fidélisation une priorité. Pour cela plusieurs leviers, que dévoile son DRH.

Quelles sont les grandes lignes de votre politique RH ?

Alain Bendavid. L'axe principal de notre politique RH est un système de reconnaissance des hommes et des femmes de l'entreprise. Nous essayons de démontrer que nous les reconnaissons comme membres de l'entreprise et comme potentiels. Cela s'exprime en particulier dans les promotions, puisque nous regardons toujours en interne s'il est possible de promouvoir un collaborateur à un poste avant d'aller chercher quelqu'un à l'extérieur. Nous ne recrutons que pour la base de la pyramide. Nous faisons monter en compétences les salariés, offrons une politique salariale et des avantages sociaux très intéressants, optimisons les conditions de travail - équipements, bureaux…- dans le cadre d'un programme spécifique, poursuivons un dialogue constructif avec les représentants du personnel…

En quoi consiste votre politique salariale ?

Nous avons des plans de rémunération variable assez étendus, ou des systèmes de primes et d'intéressement, qui ne sont pas réservés aux commerciaux. Par exemple, les techniciens reçoivent des primes pour leur réactivité, leur contribution à l'optimisation des coûts… Les fonctions administratives sont aussi intéressées au chiffre d'affaires. Nous pensons que c'est normal, car la réussite des ventes dépend aussi d'elles. Et c'est également le cas pour les ingénieurs avant-vente, la logistique… Quant aux commerciaux, ils ont des possibilités de gains élevés et non plafonnés. Au final, 80 % de nos salariés ont une partie variable dans leur salaire.

Mais il faudrait aussi mentionner le compte épargne temps, l'accord de participation, notre très bon contrat de prévoyance, la valorisation de l'ancienneté par des primes… qui contribuent également à une politique salariale de qualité.

Vous vous prévalez d'un système d'évaluation particulier, de quoi s'agit-il ?

Nous ne nous contentons pas de recenser les attentes des collaborateurs lors des entretiens annuels d'évaluation. Nous accomplissons, trois fois par an, une détection de potentiels. Nous avons commencé avec les commerciaux - représentant le tiers de nos effectifs -, ils sont par nature ceux qui évoluent le plus. Nous avons mis en place une commission, que je préside, qui passe au crible l'ensemble de la population des commerciaux. L'exercice consiste à identifier les potentiels en se basant sur l'entretien d'évaluation et l'avis de la hiérarchie, puis à déterminer vers quels types de poste on pourrait les faire évoluer. Nous constituons ainsi un vivier, dans lequel on pourra puiser le moment venu. Nous sommes en train de systématiser cette pratique aux autres métiers. Evidemment, les managers font parfois de la rétention avec leurs meilleurs éléments. Mais nous les encourageons à promouvoir leurs troupes.

Ces dernières années, les métiers de Konica Minolta ont beaucoup évolué. Quelles conséquences sur la formation des collaborateurs ?

Pour nous donner les moyens d'atteindre nos objectifs en la matière, nous avons ouvert un centre de formation intégré. Désormais la formation est, en totalité, gérée et animée par le département RH, ce qui garantit la cohérence du plan de formation et le respect des axes décidés par le président. Le choix d'un centre intégré relevait également d'une question de moyens : ce système permet de mutualiser les ressources et d'être plus efficace. Un bâtiment tourne donc à plein régime toute l'année. 80 % des formations sont dispensées aux commerciaux et techniciens, 20 % aux fonctions support. Le service formation regroupe 18 personnes à temps plein. Et le centre est ouvert à nos clients : c'est donc également un centre de profit !

Comment est établi le plan de formation ?

En premier lieu, le président décline la stratégie groupe en axes généraux de moyen ou long terme pour la France, que nous traduisons ensuite en actions de formation. D'autre part, nous nous basons beaucoup sur les besoins exprimés par les départements eux-mêmes. Par exemple, le directeur financier examinera son plan d'actions avec la responsable formation qui verra si nous disposons des compétences en interne - par exemple, s'il faut former un comptable aux nouvelles normes. Puis elle construira un programme de stages qu'elle soumettra au directeur de département. Enfin, les besoins exprimés lors des entretiens annuels d'évaluation, centralisés à la DRH, passent par la responsable formation. Des idées de formation remontent aussi de cette façon.

Comment tout cela s'article-t-il avec le DIF ?

Le DIF est inclus dans le plan de formation. De toutes manières, le DIF, qui se prend en dehors du temps de travail, ne mobilise pas les foules. Nous nous organisons donc de la façon suivante. Les demandes individuelles de salariés qui souhaitent que l'entreprise finance un stage spécifique sont traitées au titre du DIF. Pour ce qui concerne les actions de formation prévues par le plan de formation, car elles correspondent aux compétences nécessaires à l'atteinte des objectifs de l'entreprise, elles ne sont pas décomptées du DIF.

Deux à trois fois par an depuis 2005, une dizaine de collaborateurs en accueillent dix autres, qui ont émis le souhait de voir de près, pendant une journée, un autre métier de l'entreprise. Pourquoi cette opération ?

Le premier objectif de ces journées "Vis mon job" est de montrer à nos salariés que nous ne pensons pas que les missions de chacun devraient être cloisonnées. C'est un encouragement à s'ouvrir à l'autre. Pour chaque salarié, comprendre la mission des fonctions en amont et en aval de la sienne permet de mieux appréhender leurs contraintes et leurs enjeux. Pour une meilleure qualité et performance globale. A Tokyo, la maison mère s'étonne toujours qu'en France, les gens aient pour leitmotiv "ce n'est pas de ma faute". Ils n'ont pas tort. Raison de plus pour réfléchir à ce que font les autres. Et bien entendu, c'est aussi une manière de faire de la communication interne, de montrer aux salariés qu'on a des idées, que dans notre entreprise, on peut faire plein de choses… et qu'on ne fait pas d'animations uniquement pour les commerciaux.

Du côté des collaborateurs, que dit-on de l'opération ?

A ce jour, nous avons satisfait un tiers des 150 demandes. Certains salariés viennent par curiosité, d'autres dans l'optique de changer de métier. On essaie de privilégier l'ordre d'arrivée des candidatures, mais il arrive qu'on fasse remonter des binômes diamétralement opposés qui nous semblent pertinents : on trouvera par exemple très intéressant qu'un commercial aille voir comment on travaille dans les entrepôts. Mais nous n'avons pas la prétention de vouloir en faire une formation obligatoire pour tout le monde. Juste d'offrir cette possibilité aux salariés. C'est plus une animation qu'une formation. D'ailleurs, même si nous avons de bonnes retombées, nous ne cherchons pas à en mesurer l'impact.

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