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Chroniques de Bernard-Marie Chiquet
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PDG / Gérant, institut iGi
Fondateur de l’institut iGi, crée en 2007, il est formateur et consultant en organisations, spécialisé sur l’évolution des modes de gouvernance. Coach en « Holacracy », et créateur du management constitutionnel*, il accompagne les entreprises à travers leur changement systémique. Plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises, il a été directeur exécutif de Capgemini, associé chez EY et président-fondateur d’Eurexpert.
*Management constitutionnel : système managérial dans lequel ceux qui en ont le pouvoir, le plus souvent les dirigeants, adoptent une constitution pour l’organisation.
Voir le site web : institut iGi
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Dernières chroniques de Bernard-Marie Chiquet
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Le management hybride va accélérer l'innovation managériale. Une innovation qui pourrait prendre la forme d'un management constitutionnel. Pourtant, au-delà de la forme qui pourrait être la sienne, la question du management hybride est d'abord intéressante pour les enjeux qu'elle pose. Des enjeux qui vont être pour nous tous l'opportunité d'inventer autre chose.
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L'holacratie ajoute la complexité nécessaire pour que l'entreprise puisse naviguer dans un monde de plus en plus complexe.
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Il y a quelques semaines les organisateurs du Social Selling Forum m'ont demandé, dans le cadre d'un échange sur l'avenir du social selling et de l'employee advocacy, de venir partager ma vision sur " les organisations de demain ". Un sujet d'autant plus clé pour une audience de patrons et de professionnels dont le credo est de s'appuyer sur les collaborateurs de l'entreprise pour faire rejaillir sur celle-ci le potentiel de création de valeurs de chacun d'entre eux.
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Si le digital et la transformation digitale sont sur toutes les lèvres des patrons et dirigeants, la crise sanitaire et le confinement sont venus considérablement accélérer le mouvement.
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Comment une entreprise, évoluant dans un environnement en accélération permanente, pourrait-elle espérer se développer sans une réelle capacité à s'adapter et à se transformer aussi vite que le changement lui-même ?
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Un nombre croissant d’entreprises choisissent de rompre avec le modèle managérial conventionnel. Certaines font le choix d’une gouvernance constitutionnelle qui responsabilise et implique chacun. Une organisation réinventée où tous sont autonomes et incarnent la raison d’être de l’entreprise, portent des rôles explicites et les responsabilités qui en découlent.
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Régulièrement invité à intervenir auprès d’étudiants, notamment d’écoles de management, je constate avec tristesse la désaffection grandissante de ceux-ci pour les métiers du management.
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Le procès France Telecom qui se déroule actuellement à Paris vient mettre en lumière des pratiques managériales d’une violence rare. Mais qui peut affirmer qu’elles l’étonnent ? Bien plus que le procès d’un homme et de sa garde rapprochée, il s’agit d’une mise en accusation d’un modèle qui régit encore nombre d’entreprises.
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Face à l’impasse du modèle hiérarchique, nombre de dirigeants s’interrogent. Comment réinventer la gouvernance de leur entreprise ? Comment répondre aux demandes de sens, d’autonomie et de responsabilité de leurs collaborateurs, tout en s’adaptant à un environnement complexe et mouvant ?
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Conséquence d’un modèle organisationnel pyramidal à bout de souffle, les entreprises d’aujourd’hui se trouvent trop souvent prises en otage des fonctions support : informatique, finance. Celles-ci en viennent à dicter leurs choix au lieu de se mettre au service des fonctions opérationnelles. Prisonnières de multiples goulots d’étranglement, les organisations se fourvoient : perte d’efficacité, absence d’innovation.
