La clé d'un système d'information agile : le pilotage transverse
Face à un système d'information complexe, les solutions existent pour créer un environnement technique réactif aux demandes métiers. Une démarche qui ne va pas sans la mise en œuvre d'un cadre de gouvernance.
Le pilotage transverse des systèmes d'information aussi complexes soient-ils en termes d'applications est désormais une chose envisageable. C'est ce que Logica Management Consulting, filiale de conseil du groupe LogicaCMG, démontre dans un récent ouvrage, "Le système d'information transverse - nouvelles solutions du SI et performance métier" par François Rivard, Georges Abou Harb et Philippe Meret (aux Editions Hermes).
"De la modélisation de processus jusqu'à leur supervision en passant par les architectures de services, des solutions existent pour mettre en oeuvre cette politique de pilotage transversale", analyse François Rivard, senior manager chez Logica Management Consulting.
La mise en musique de ces technologies, et notamment des architectures de services, permet en effet, du moins sur le papier, de se doter d'un SI dont les différentes applications seront suffisamment standardisées pour être réutilisables et recomposables à la demande. Avec dans l'idée de créer un cadre pour développer rapidement de nouveaux processus horizontaux faisant intervenir plusieurs domaines techniques et fonctionnels de l'entreprise.
Concrètement, la gestion d'un back office bancaire ou plus prosaïquement d'un processus de prise de commandes (de produits ou services) peut par exemple faire appel à des composants déjà utilisés par d'autres processus, tel un module de gestion des encours client par exemple. D'oû l'intérêt de se doter de composants ou en tous cas d'interfaces standardisés pour faciliter ces ponds, et à un plus au niveau d'une équipe de réflexion travaillant sur la structuration fonctionnelle et technique du SI, et sur les liens que peuvent ou doivent entretenir les différents systèmes en vue de supporter ces processus.
Mais sans parler de la gestion des applications et de leur cohérence technique, une DSI est avant tout une direction transverse par excellence. "Elle est notamment en charge de définir un plan stratégique englobant l'ensemble des activités de l'entreprise, de garantir l'alignement du SI sur les besoins métier, et de gérer les risques de sécurité informatiques", note Jean-Baptiste Ceccaldi, directeur général de Vistali (Groupe Solucom).
La gestion des portefeuilles de projets : le parent pauvre des processus de la DSI
A cela s'ajoute, une série de responsabilités qui feront l'objet de choix directement liés à ce périmètre global d'intervention : la gestion de la relation clients (internes), la gestion financière, l'organisation et la gestion des processus de développement et de production, la gestion des ressources humaines, et notamment des compétences, la gestion de l'externalisation et des contrats,
"Avec Cobit qui offre une vue générale des grands processus de la DSI, CMMi qui se concentre sur les projets de transformation, et ITIL qui porte majoritairement sur la gestion opérationnelle des systèmes d'information, les grands référentiels dont nous disposons couvrent assez bien l'ensemble des enjeux de pilotage d'une DSI"; commente Jean-Baptiste Ceccaldi. Pour le consultant, un point noir demeure cependant : la gestion des portefeuilles de projets. Le pilotage de la replanification des projets en fonction des dérives ou de la prise en compte de nouveaux chantiers prioritaires demeure une problématique que beaucoup de DSI peineraient encore à résoudre faute de solution.
Pour François Rivard chez Logica Management, la question de la gestion des portefeuilles de projets est en grande partie résolue par la structuration des projets en sous-projets au sein de programmes - portant sur la gestion des sinistres ou le déploiement d'un gros ERP par exemple.
"Cette méthode ne règle qu'une partie de la question dans la mesure où les programmes font passer sous le manteau une partie des projets dont certains peuvent être d'une grande criticité", commente Jean-Baptiste Ceccaldi. Pour le directeur de Vistali, le salut pourrait venir des sociétés de services informatiques qui ont plus l'habitude d'arbitrer en permanence entre leurs différents projets clients. "Et de plus en plus de DSI viennent de SSII", constate-t-il.
Mais la question de la gestion multi-projet pourrait également trouver une réponse dans l'évolution du référentiel ITIL. Un guide de bonnes pratiques dont les plus récentes versions débordent les enjeux liés à la production informatique pour couvrir le domaine de la transformation.
A terme, l'idée est d'aboutir à une approche opératoire de la transformation informatique à travers laquelle les contrats de service signés avec les métiers pourraient englober des engagements en termes de dates de mise en production, de qualité, (etc.). Mais également des règles de gouvernances relatives à l'arbitrage entre projets...