Jeremy Jawish (Shift Technology) "Aux Etats-Unis, si vous n'êtes pas là pour automatiser, vous ne les intéressez pas"

Jérémy Jawish, CEO de la licorne française Shift Technology, revient sur son expansion américaine, où l'entreprise réalise la moitié de son chiffre d'affaires.

JDN. Shift Technology a ouvert son premier bureau aux Etats-Unis en 2018. Huit ans plus tard, quel bilan tirez-vous de cette expansion américaine ?

Jeremy Jawish. Nous travaillons pour les assureurs, et le marché américain est plus vaste que l’ensemble du marché européen. A lui seul, il pèse même plusieurs fois le reste du monde. A partir de là, une évidence s’impose : pour devenir un leader mondial, il faut réussir aux Etats-Unis. En 2017, nous avons donc décidé de nous attaquer à ce marché. Contrairement aux autres, où nous étions appelés, celui-ci, nous sommes allés le chercher.

Nous avons commencé par recruter nos premiers collaborateurs sur place cette même année, avant de signer un premier client en 2019. Aujourd’hui, les Etats-Unis représentent 50 % de notre chiffre d’affaires, avec une cinquantaine de clients et environ 200 collaborateurs sur place. Nous disposons d’un bureau à Boston, mais la majorité des équipes est répartie sur le territoire, avec une organisation en full remote adaptée à l’échelle du pays.

Quelles sont les spécificités et les difficultés du marché américain d'un point de vue business ?

Il existe des similitudes avec l’Europe, mais les différences sont en réalité nombreuses, à la fois sur le plan technologique et au niveau des mentalités. Pour s’imposer, il faut adapter son produit et ses codes. Aux Etats-Unis, les attentes en matière d’automatisation sont beaucoup plus fortes, compte tenu des volumes. Si vous n'êtes pas là pour automatiser, vous ne les intéressez pas.

Le principal défi est de leur ressembler. Cela passe par des équipes locales, une présence sur place et des standards techniques alignés avec leurs exigences. Chaque détail compte, et cela demande des investissements importants, d’autant plus que recruter des talents américains sans un chiffre d'affaires significatif sur place reste difficile et coûteux.

"Chaque grande ville fonctionne comme un marché à part"

Il faut aussi s’intégrer dans des écosystèmes locaux, en étant présent sur le terrain et dans les réseaux. Contrairement à la France, chaque grande ville fonctionne comme un marché à part. Au final, c’est un marché exigeant, qui demande du temps et des moyens. Le principal risque est d’abandonner trop tôt. J'aurais bien aimé être prévenu que ça allait être si compliqué de s'imposer aux Etats-Unis !

Quelles erreurs avez-vous commises au début de votre aventure américaine ?

Nous en avons fait beaucoup ! Par exemple, utiliser les mauvais mots en anglais lors des démonstrations. Ce sont des détails, mais ils comptent. Nous avons aussi pensé que nos références européennes parleraient d’elles-mêmes, alors qu’en réalité, elles n'intéressent pas les acteurs américains.

"Nos références européennes n'intéressaient pas les acteurs américains"

Le recrutement a également été difficile. Sans réseau et avec une culture différente, il est compliqué d’identifier les bons profils. Les CV sont d’ailleurs difficiles à analyser, car les parcours sont très mouvants, avec des changements fréquents de poste, ce qui rend leur lecture et leur analyse plus complexes.

Quels conseils donneriez-vous à une start-up française qui envisage de se lancer aux Etats-Unis ?

Le premier conseil est de parler à des personnes qui l’ont déjà fait. Il faut aussi se concentrer très tôt sur le recrutement, car ce sont les bonnes personnes qui permettent ensuite de résoudre le reste. Encore une fois, il est difficile d’embaucher de très bons profils américains sans avoir déjà un chiffre d’affaires significatif sur place. Il ne faut pas hésiter à faire appel à des chasseurs de tête, à prendre le temps de bien connaître les candidats et à vérifier les références.

"Il est difficile d'embaucher de très bons profils américains sans avoir déjà un chiffre d'affaires significatif"

Avec désormais un peu de recul, considérez-vous le pari des Etats-Unis comme réussi ?

J'ai toujours du mal à considérer qu'un projet est réussi, il faut que je travaille dessus ! Nous ne nous sommes jamais fixés de début ni de fin. C’est un avantage, car au début, la tentation d'abandonner peut exister : on repart de zéro et il faut investir des dizaines de millions d’euros. On se retrouve face à un marché plus cher, plus complexe, où ce que l’on a construit ailleurs n’a pas forcément de valeur. Mais nous n'avions pas vraiment le choix car si l’on veut devenir un leader mondial dans notre secteur, il est indispensable d’aller sur ce marché.