Par Gilles Dacquet (DDI France)
Mettre en place un management des successions

Si un nombre croissant de cadres dirigeants de votre entreprise part en retraite, sans que la relève soit bien assurée. Si vous avez des difficultés pour acquérir de nouvelles sociétés car vous n'avez pas les dirigeants pour les piloter. Si vous avez des difficultés pour fidéliser vos hauts potentiels… il est bien possible que votre entreprise connaisse une forte crise du leadership.

Selon une récente étude menée auprès de dirigeants d'entreprise, près des deux tiers des sondés (64 %) déclarent être d'ores et déjà confrontés à une raréfaction des compétences, ou estiment que leur entreprise sera touchée dans les douze mois à venir. Par ailleurs, une majorité reconnaît que leur entreprise ne dispose pas des compétences ni des capacités jugées nécessaires pour relever les défis du marché.

Face à cette crise, les entreprises privilégient souvent le recrutement externe. La direction juge que les éléments extérieurs sont mieux équipés pour gérer de grands changements. Elle pense également manquer de candidats en interne. Or, il est essentiel de travailler à l'identification des bons profils en interne. De plus, une stratégie n'est valable que si l'on est en mesure de l'appliquer ; or, si les chefs d'entreprise ne disposent pas des managers pour la mener à bien, leur stratégie est menacée. Les organisations et les dirigeants se mettent en danger s'ils ne réussissent pas à identifier les personnes qui vont permettre à l'entreprise de se développer.

Il est donc absolument nécessaire que les entreprises puissent mettre en place un système leur permettant de pourvoir rapidement et efficacement des postes stratégiques. Ceci est difficile, mais en vaut la peine, et passera par le management des successions, système permettant d'intégrer la réalité d'un monde de plus en plus bouleversé par des changements dans le management et par le chaos dans le monde économique.

Un élément critique de la bonne gouvernance
Définissons tout d'abord ce qu'est le management des successions, souvent confondu avec le plan de succession. Le plan de succession classique est souvent prévu pour les postes de direction, la méthode utilisée est très rigoureuse et trop rigide. Un système de plan de succession consiste à identifier les personnes pour les remplacer à un poste défini. Aussi, quand on parle de plan, on pense au poste tel qu'il est actuellement et pas tel qu'il sera quand le remplacement devra être effectif. Or, dans le cas d'une fusion ou d'un rachat, le poste choisi peut devenir obsolète. Une planification des successions, trop rigide, peut donc être rapidement inefficace.

Aujourd'hui, tous les niveaux du management peuvent être concernés par le management des successions. On rassemble les candidats choisis pour monter à un échelon supérieur, dans un vivier de hauts potentiels, et ceci sans qu'il y ait obligatoirement de poste vacant dans l'immédiat.

Grâce à ce vivier, on accélérera le développement et la carrière d'individus pour leur permettre d'occuper le rôle auquel on les destine. Les compétences, l'expérience et les connaissances des membres du vivier vont être développées. Le management des successions, responsabilité de l'équipe de direction, partagée avec les RH, est conféré par les actionnaires de l'entreprise (mais trop souvent de façon implicite). Il doit être managé aussi activement que le cash flow, les parts de marché, les stocks, les ventes et les autres variables vitales de l'entreprise.

Management des successions et retour sur investissement
Alors, comment met-on en place le management des successions ? Tout d'abord, les dirigeants de l'entreprise doivent identifier les besoins de l'entreprise, les enjeux économiques, sociaux et politiques pour les années à venir en partenariat avec l'équipe de direction et l'équipe business.

Les unités opérationnelles ou fonctionnelles nomment ensuite les candidats susceptibles d'entrer dans le vivier : pensez à ratisser large ! En effet, souvent les managers ne connaissent que les N-1 et pas assez les N-2 ou N-3. Cependant, il ne faut pas se cantonner aux N-1 et utiliser des relais d'identification comme les managers, les dirigeants de filiale ou les DRH. Il faut aussi considérer le potentiel de développement d'un individu. Le potentiel d'un cadre se définit aujourd'hui par une combinaison d'aptitudes : aptitude à évoluer dans son poste, à évoluer vers d'autres postes, à manager, à se développer plus vite que les autres et à devenir dirigeant. Les performances actuelles sont une condition nécessaire mais pas suffisante. Les entreprises font d'ailleurs souvent la confusion entre talent actuel et réel haut potentiel à développement fort.

Le plan de développement de l'individu, véritable trajectoire de carrière"

La liste de candidats sélectionnés sera validée par l'équipe de direction. Le candidat retenu sera reçu en entretien, au cours duquel le comité des carrières discutera de la possibilité de participer à un programme qui va lui permettre d'accélérer ses compétences. A ce stade, il est indispensable de prévenir l'"élu" que s'il y a accélération, on demande plus d'investissement personnel, de missions (qui vont permettre d'acquérir de l'expérience) et de mobilité. Si certaines de ces conditions ne sont pas remplies ou que ce n'est "pas le bon moment", l'entrée dans un vivier pourra se faire plus tard. Il faut surtout insister sur le fait que ce n'est pas une gratification, mais une accélération.

L'accélération proprement dite consiste en un assessment, mise en situation d'une journée à la tête d'une entreprise ou d'une filiale et en un inventaire de personnalité, effectué avec les candidats. Cet assessment portera sur le rôle à remplir dans les 4-5 années à venir, rôle auquel le candidat est pressenti.

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Ressources humaines

Les résultats de l'assessment permettront au comité des Carrières d'établir un plan de développement ciblé et enrichi : missions, formations spécifiques, coaching et méthodes de suivi pour chaque membre du vivier. Cette phase est vraiment charnière : le plan de développement de l'individu, véritable trajectoire de carrière, sera réactualisé régulièrement, si de nouveaux objectifs de développement apparaissent.

Enfin, l'efficacité du développement et les progrès accomplis par les membres du vivier seront mesurés et l'entreprise décidera des nouvelles missions et responsabilités : la boucle est bouclée... d'autant plus qu'il est également possible de mesurer le retour sur investissement : pourquoi s'en priver ?