Erik Van Rompay (Dirigeant de transition)
Effectuer un repositionnement sur le marché

Suite à de gros problèmes financiers, j'ai été appelé pour relancer l'activité d'une société, historiquement éditrice de logiciels mais qui s'était lancée plus récemment dans la distribution de produits culturels auprès du grand public. Voici comment s'est articulée ma mission ainsi que les éléments tactiques qui ont permis sa mise en œuvre, sachant qu'elle a conduit à un repositionnement total de l'offre et du mode de distribution.


Le diagnostic

L'analyse de l'existant que j'ai menée a prouvé que l'activité "logiciel" était en fin de vie. Les produits étaient construits sur une technologie bien trop ancienne et inadaptée aux dernières versions du système d'exploitation de Microsoft. De son coté, l'activité de distribution était fortement déficitaire et n'offrait pas de perspectives à court terme.


La réalisation d'une étude du marché

Après le diagnostic, l'étape suivante a été d'étudier les opportunités du marché, via une étude de marché. Même en créant une toute nouvelle version du logiciel, le marché francophone, et même européen, était trop restreint pour générer un retour sur investissements dans un délai de 10 ans. L'activité "logiciel" était donc à abandonner. L'activité de distribution de produits culturels vers le grand public semblait plus intéressante mais il fallait investir beaucoup et la société n'avait pas les fonds nécessaires. Vue sa situation financière, trouver un investisseur s'avérait impossible. Il fallait donc rechercher un grand nombre de partenaires pour promouvoir et pour vendre nos propres produits. L'idée de transformer l'entreprise vers une organisation orientée business to business était née.


Le plan d'action

Gérer le présent
Verrouiller les clients existants sur nos produits était une priorité car c'était eux qui assuraient les revenus et il fallait tenir encore au moins 18 mois avant la mise en place complète de la nouvelle organisation. Cela a été fait grâce un plan de communication détaillé. Coté logiciel, une nouvelle version, basée sur une architecture plus moderne et évolutive, a été annoncée. Coté distribution, j'ai fait porté la communication sur quelques adaptations mineures mais très visibles. Cette double approche a créé une nouvelle dynamique et a sensiblement augmenté la notoriété de la société sur le marché.

Nous avons évolué vers un reporting complexe par partenaire et par réseau de partenaires"

Migrer vers la nouvelle organisation
Même en restant dans le même secteur d'activité, il fallait transformer le modèle grand public vers un modèle B to B. J'ai d'abord défini de nouvelles règles de gestion ainsi qu'une modification de notre système d'information pour que les futurs partenaires puissent se connecter en toute sécurité et gérer leurs propres informations en temps réel. Nous avons évolué d'un système traditionnel de comptabilité unique vers un reporting complexe par partenaire et par réseau de partenaires. Dans le même temps, nous avons décidé d'orienter notre système d'information vers une nouvelle architecture évolutive permettant de connecter des milliers de revendeurs simultanément et de traiter rapidement leurs commandes.

Modifier la communication
Un point important était de transformer notre communication interne en une communication à destination d'un réseau de partenaires. Concrètement, au lieu d'envoyer un mail à nos commerciaux pour les alerter d'une nouvelle offre, il fallait trouver des moyens rapides et efficaces pour informer un millier de personnes au sein de plusieurs réseaux de partenaires. J'ai opté pour la mise en place d'un site portail sur Internet diffusant de l'information en push pour promouvoir nos dernières offres et promotions.

Assister le réseau
Pour optimiser nos services et les ventes de nos produits, je me suis déplacé à de nombreuses reprises chez nos partenaires pour étudier comment nous pouvions faire mieux. En effet, c'est en améliorant leur relation client que nous pouvions augmenter nos propres ventes. Par ailleurs, notre outil interne de data-mining a été adapté et mis à leur disposition pour qu'ils puissent y réaliser leurs propres analyses.


Les résultats

La réalisation du projet a pris 16 mois et a demandé un investissement de 4 millions d'euros. La plate-forme informatique remplissait toutes les attentes et la nouvelle organisation a permis de doubler le chiffre d'affaires avec le même nombre de salariés. L'activité "logiciel", ou plutôt notre fichier clients, a été vendue 5 mois après être passé au modèle de distribution indirect, ce qui a marqué la fin de notre période de repositionnement sur le marché.


Les facteurs clés de succès

Dans le cadre d'un repositionnement, il faut bien cerner le marché que vous pouvez acquérir et qui vous permettra d'obtenir des bénéfices. Votre business plan doit reposer sur des volumes et des marges réalistes et prendre en compte l'arrivée possible d'un nouvel entrant sur le marché qui cassera les prix et donc vos marges.

Se repositionner sur le marché prend du temps (12 à 24 mois). Il faut donc continuer de bien gérer vos clients pour continuer de percevoir des revenus.

Ne pas négliger l'impact du passage à un mode de distribution basé sur des partenaires. Au niveau des ventes, la définition des objectifs aux commerciaux a fait place à une approche tout à fait différente avec les revendeurs dans laquelle il n'était plus question de relation hiérarchique mais d'intérêts financiers communs à vendre nos produits. La direction financière a également été restructurée. D'un simple suivi de nos ventes, elle est passée à la réalisation d'un ensemble de reportings de ventes par revendeurs.

Enfin, suivre l'activité d'un réseau de revendeurs est bien plus complexe que de gérer la distribution en direct. Cela nécessite la mise en place de nouveaux outils de suivi comme par exemple de nouvelles alertes au niveau de la gestion des stocks, une vérification des encaissements en temps réel et un reporting par revendeur.


Voir le précédent article :
Mettre en place une nouvelle organisation interne