Jack Welch "Mes conseils pour réussir"
Licenciement :
les trois grandes erreurs à éviter

Dire que Richard était surpris serait un euphémisme"

On ne pouvait pas dire que les résultats de Richard étaient atterrants, mais ils n'en étaient pas loin. Il laissait souvent passer des échéances et semblait incapable de s'occuper d'une logistique de plus en plus complexe. À plusieurs reprises, mon amie lui toucha un mot au sujet de ses faiblesses : en vain. Finalement, après une période particulièrement éprouvante de critiques sournoises dans les couloirs, un client important appela pour se plaindre d'un retard de livraison d'une semaine. Mon amie en avait ras-le-bol : il fallait se débarrasser de Richard. La réunion officielle au cours de laquelle on l'informa de son licenciement n'aurait pu se passer plus mal. Dire que Richard était surpris serait un euphémisme. Il explosa de colère : "Mais ça ne va pas, la tête ? On ne met personne à la porte dans cette entreprise !" Puis : "Vous me le payerez !" Il sortit de la pièce en furie, se précipita dans son bureau à l'autre bout du bâtiment et convoqua une réunion au pied levé des huit personnes de son équipe. En quelques heures, certes, il avait vidé ses affaires de son bureau et disparu, mais il avait aussi mis en branle un mouvement d'hostilité contre la direction. Certains des salariés de l'unité - surtout les amis de Richard - estimaient qu'il avait été renvoyé sans avertissement et ils affirmaient ne plus faire entièrement confiance ni au patron ni à l'entreprise. Dans les semaines périlleuses qui suivirent, la productivité dégringola, car les salariés passaient beaucoup de temps derrière des portes fermées pour discuter du renvoi de Richard, critiquer la méthode employée et se demander qui serait la prochaine victime. Il fallut bien trois mois à mon amie pour rétablir l'équilibre et remettre son unité sur les rails.

La deuxième erreur en matière de licenciement est une variante de celle que nous venons de voir. Elle naît d'un manque de franchise et d'un malentendu sur ce qui est juste. Imaginons que vous avez une commerciale qui s'appelle Gaëlle. Elle n'atteint pas les quotas de vente qui lui sont fixés et ses collègues n'ont jamais vraiment l'impression de pouvoir compter sur elle. Elle sape les résultats et le moral de son équipe. Mais Gaëlle est gentille avec tout le monde, elle fait beaucoup d'efforts et elle est dans l'entreprise depuis des années. Chaque fois que vous essayez de lui parler de ses mauvais résultats, prend la chose avec tant de bonne humeur et d'inconscience que la discussion s'enlise. Vous en venez à dissimuler vos sentiments négatifs derrière un sourire forcé et des conseils mi-figue mi-raisin du style : "Il faut qu'on travaille plus intelligemment." Mais la situation finit par dégénérer en crise. Gaëlle fait une grosse bourde et, sur un coup de tête, vous la renvoyez. Elle est en état de choc et commence à vous rappeler tout le feed-back positif que vous lui avez renvoyé au cours des années passées. Votre réaction consiste à lui accorder une indemnité de licenciement qui vous paraît assez généreuse, vu la médiocrité de ses résultats. Or son indemnité ne la satisfait nullement - c'est un véritable affront à ses yeux - et elle se met en colère. Puis vous aussi, car vous ne voyez pas pourquoi elle est fâchée. Vous estimez qu'elle devrait vous remercier au contraire de l'avoir supportée si longtemps ! Ainsi, avant que vous n'ayez le temps de vous retourner, Gaëlle est passée du choc à la colère, puis de la colère à la rancune au moment où elle prend la porte. Et ce n'est pas forcément la dernière fois que vous entendez parler d'elle.

Gaëlle s'est transformée en "ambassadrice" de votre entreprise"

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