Start-up : comment réussir son développement en Europe ?

En juin 2017, le plus grand campus de start-up au monde ouvrait à Paris. En 2018 une enquête réalisée par Ipsos et PwC dévoilait qu'un français sur cinq souhaitait tenter l'aventure entrepreneuriale.

Le 8 juillet dernier, le Président Emmanuel Macron annonçait que la France compte désormais 19 licornes, c'est-à-dire des start-up qui sont valorisées à plus d'un milliard de dollars. En janvier 2021, le gouvernement français annonçait également que les start-up françaises étaient en forte croissance malgré la crise : +7% entre 2019 et 2020. La France compte enfin lorsque nous parlons de Tech Européenne.

À l’heure des records de levées de fonds, des start-up françaises qui deviennent des licornes et de belles grandes entreprises, quelles sont les étapes clés à ne pas rater pour développer sa start-up française à travers l’Europe ? 

Avant toute chose, lorsqu’il y a plusieurs co-fondateurs, il est essentiel qu’ils s’approprient des tâches spécifiques. Généralement, leurs profils dictent leurs rôles : l’ingénieur développeur devient CTO, le commercial devient Head of Sales et l’ingénieur qui a un profil très polyvalent devient CEO. Quel que soit le parcours des co-fondateurs, ils doivent se définir un rôle bien déterminé. D’ailleurs, bien souvent, avant même de créer une start-up, les co-fondateurs cherchent des profils complémentaires. 

Une fois l’équipe de départ constituée, et avant de penser au développement à l’international, il est primordial d’être très clair sur l’ADN de l’entreprise : quels sont ses points forts, ses points faibles et quelle est son orientation? Ce gros travail de fond en amont est important pour définir l’orientation à venir de la société. 

L'expansion internationale doit répondre à des objectifs stratégiques et de croissance de la société (au même titre que la M&A ou la levée de fonds...). Elle ne doit en aucun cas être la résultante d'une envie liée au mimétisme d'autres acteurs reconnus. Par exemple, Doctolib et VeePee ont mis du temps avant de s'exporter hors des frontières françaises. Il faut garder en tête que le succès d'une entreprise n'est pas obligatoirement lié à son internationalisation qui intervient généralement après avoir testé son playbook au niveau national et après avoir validé le "product-market fit" de son offre. 

En outre, un playbook est capital pour la formation des salariés. Il permet d’accompagner les équpes de vente et aborde la stratégie commerciale ainsi que les procédures à mettre en œuvre dans la start-up. À la question "faut-il de l'argent pour aller à l'international ?", la réponse est clairement oui. Et c'est pourquoi il est nécessaire d'avoir fait ses preuves localement afin de pouvoir se permettre de sur-investir sur le nouveau marché ciblé pour acquérir rapidement des premiers clients. Le montant nécessaire pour pénétrer un nouveau marché dépend de nombreux facteurs: la taille du marché, la géographie, la culture locale, la compétition déjà en place... et les objectifs de croissance auxquels doit répondre cette internationalisation.

Le playbook doit mesurer les risques liés à l'internationalisation et anticiper des plans B et C à la question "et si ça ne marche pas comme prévu?" Les risques sont de différentes natures : humain, technologique, réglementaire, conjoncturel, culturel, etc.

Il est important également de bien identifier les cibles finales et de comprendre la manière dont elles expriment leur besoin afin de créer un contenu dédié le plus impactant possible. Un des tous premiers enjeux est d’avoir des clients locaux rapidement pour générer des revenus locaux et augmenter sa capacité d'investissement locale, travailler sa communication en se basant sur des exemples locaux.

De plus, une start-up qui veut avoir une croissance forte et se développer partout en Europe et/ou dans le monde doit pouvoir attirer les talents par sa vision, mais aussi par les salaires, les missions et le management. Tous ces éléments participent à la marque employeur. Les profils intéressants vont d’une scale up à l’autre et la concurrence est rude. 

Une fois tout cela pensé, il est fondamental de tester la solution à l’étranger car elle peut très bien fonctionner en France mais ne pas le faire dans un autre pays. 

Il faut également mesurer en amont sa capacité à scaler car la start-up change d’état d’esprit, a des problématiques différentes lorsqu’elle développe un logiciel pour 100 utilisateurs ou pour des milliers d’utilisateurs. Cette notion de scaling va également impacter les équipes du pays mère et ils doivent se préparer à accélérer leur productivité. 

Le "mindset" international est également un enjeu et doit répondre à des sujets de Culture d'Entreprise, de Valeurs, d'intégration de nouveaux salariés étrangers, de processus de montée en compétence et d'appropriation de la "Marque"...

Ensuite, vient le choix du premier pays, autre que la France, dans lequel la start-up se développera. Pourquoi choisir un marché plus qu’un autre ? Quelles sont les problématiques fiscales / légales et financières ? Quelles sont les solutions existantes sur le marché en question ? Autant de questions que les entrepreneurs doivent se poser.

Il y a deux solutions principales : soit l’entreprise commence à se développer dans d’autres pays depuis la France, en anglais ou en recrutant une personne native en France, soit l’entreprise recrute une personne originaire du pays dans lequel elle veut se développer. Ou alors elle peut choisir la vente indirecte et tester l'appétence du marché via un réseau de revendeurs.

Lorsque l’entreprise est présente dans plusieurs pays, elle doit garder sa culture, sa vision. Son rythme doit être le même partout, sa culture commerciale doit aussi être la même d’un pays à l’autre. Tout doit être aligné sans pour autant dupliquer le modèle français de départ car un minimum d’adaptation est nécessaire.

Lorsqu’une start-up réussit bien en France, cela ne veut pas dire qu’elle fonctionnera bien à l’étranger. De très nombreux paramètres sont à prendre en compte et un entrepreneur se doit de prendre son temps à chaque étape de développement de son entreprise.

Partir à l'international est un challenge entrepreneurial terriblement excitant et exaltant. Mais il doit répondre à des enjeux stratégiques cohérents avec la vision et les objectifs de croissance. N'oublions pas qu'il n'est pas nécessaire de partir à l'international pour être "successful" et que certains ont fait le choix d'être des super-stars locales avant de s'exporter.