Christine Marsan (Renaissance)
Travailler ensemble, c'est se frotter à la différence des autres

En sport co, le conflit a du bon

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Régler les conflits dans mon équipe

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Christine Marsan intervient pour le compte du cabinet Renaissance, spécialisé dans l'accompagnement des transformations des entreprises et des personnes. Elle est également l'auteur de Gérer les conflits paru cette année chez Dunod. Cette consultante, coach et psychologue revient sur les différentes problématiques du conflit dans le monde professionnel.

Qu'est-ce qu'un conflit ? A partir de quel moment le conflit est-il qualifié en tant que tel ?
Christine Marsan. Il s'agit d'une situation de blocage entre au moins deux personnes qui ont un intérêt ou un objectif en commun et sur lequel elles ne sont pas d'accord. Ce sont par ailleurs des personnes qui se reconnaissent. Le conflit est qualifié à partir du moment où l'on sent une tension, qu'elle soit explicite ou latente. Dans un conflit larvé les tensions s'illustrent par de l'agressivité.

Quelles sont les principales formes de conflit ?
Il y a d'abord le conflit de caractère. Une personne peut être très sensible aux liens sociaux ou à l'ambiance, ou elle peut être davantage attachée à la performance et la rapidité. Ces deux types de modalité relationnelle font que les gens peuvent éprouver des difficultés à travailler ensemble, ils n'ont pas forcément les mêmes attentes. La personne très rationnelle et méthodique n'agit pas de la même manière que le créatif et fantasque. Cette différence peut provoquer des conflits de personnalité. Le conflit peut aussi être d'intérêt ou d'objectif. Il peut également venir de la jalousie, de la lutte pour le pouvoir et le leadership. Dans ce cas, il faut définir clairement l'activité et le rôle de chacun, de manière concertée, pour faciliter la compréhension. Imposer ne donne pas de visibilité aux individus par rapport aux autres.

Quelles sont les autres causes de conflits ?
On trouve souvent l'absence de structure suffisante et l'orientation trop braquée sur l'objectif, une démarche qui oublie l'aspect humain. Le traitement inégal est également source de conflit. Dans une situation de réduction des primes ou des coûts, il faut savoir agir collectivement et non au cas par cas. Il y a une dizaine d'années, France Télécom a entamé une politique de reclassement des personnes suivant leur fonction, ce qui a chamboulé les repères de chacun et entraîné des traitements inéquitables. Le changement organisationnel est alors très mal vécu car il remet en cause beaucoup de choses.

La concurrence entre individus peut-elle être bénéfique pour limiter les conflits ?
Dans le conflit de pouvoir, deux personnes se trouvent en concurrence pour une place. L'entreprise peut volontairement inciter à la compétition, induisant un conflit d'énergies. Les conséquences négatives de cette solution peuvent être le départ de la personne écartée ou le sabottage que celle-ci peut créer envers l'autre ou l'entreprise. L'entreprise a donc intérêt à introduire de l'intelligence collective et de la coopération. Il faut faire la différence entre compétition et émulation.

Les mêmes conséquences que dans un cas de harcèlement"

Le conflit est-il un sujet banal ou tabou en entreprise ? A tous les niveaux ?
Le phénomène est banal car humain. Travailler ensemble, c'est se frotter à la différence des autres. Le conflit est inhérent à la capacité que nous avons à nous adapter. Il dépend aussi du mode de management ou des règles institutionalisées par l'entreprise, de la pratique de la communication, du dialogue. Le conflit peut monter d'un niveau à l'autre si le manager ne gère pas la situation ou bien s'il est partie prenante. En haut de la hiérarchie, les conflits larvés sont nombreux. A ce niveau de responsabilité, il ne faut pas laisser paraître les problèmes, comme dans la cour des rois. Il y a une grande difficulté à dire les choses. Et entre une entreprise de 50 personnes et une de 2.000 personnes, les niveaux de complexité et d'enjeux sont également différents, d'où une gestion différente des conflits.

Quels sont les risques du conflit pour l'individu et pour l'entreprise ?
Au plan personnel, il s'agit de risques émotionnels. Dans le cas d'un conflit collectif avec une personne, celle-ci risque de ne pas être à l'aise, de perdre confiance en elle, de commencer à faire des erreurs. C'est un cercle vicieux et la personne se sent de plus en plus isolée. Ce sont donc les mêmes conséquences que dans un cas de harcèlement. Pour l'entreprise, on observe une baisse de performance et d'efficacité. Les énergies sont mises dans l'opposition des personnes, dans le conflit.

Un conflit larvé peu conduire à une violence brute"

Existe-t-il des formations pour les managers qui préparent aux conflits ?
Il existe des formations managériales soit sur les thèmes et sources possibles de conflits, soit sur les outils possibles pour y remédier. Le coaching de managers, mis en place dans de grandes entreprises, est un accompagnement qui permet au manager de mieux comprendre et d'appréhender les problématiques du conflit. En entreprise, l'audit social permet également de mesurer le climat, de jauger le ton des conflits. Cet audit se base sur le niveau de stress, le harcèlement, les conditions de travail, les relations au travail... La boite aux lettres anonyme peut être utile dans une logique de lutte contre les conflits. On peut aussi choisir un médiateur ou des groupes de supervision du conflit où les best practices sont cumulées. Mais d'une manière générale, pour limiter les conflits, il faut rétablir la convivialité et les moments d'échanges.

Jusqu'où un conflit peut-il aller ? Avez-vous des exemples de dérives ?
Un conflit larvé peu conduire à une violence brute, focalisée sur la personne, l'organisation ou soi-même. Par exemple, dans une entreprise, un dirigeant était perçu comme autoritaire et avait à ses côtés un manager identifié comme harceleur. Ce qui laissait peu de place au dialogue. Personne ne pouvait s'exprimer. Dans ce contexte de conflit larvé, la tension montait. Finalement, plusieurs personnes sont parties et une femme s'est suicidée.

Dans ce cas, le conflit est resté larvé. Le conflit déclaré a-t-il une utilité ?
Le conflit a effectivement une utilité. Il faut l'identifier pour le gérer, mais surtout ne pas chercher à l'étouffer, à s'enfermer dans la politique de l'autruche. Il faut être attentif, être capable de percevoir très vite les changements d'attitude d'un collaborateur. Ensuite, on initie un dialogue.

Il faut bien connaître son équipe"

Quels sont vos principaux conseils pour gérer un conflit ?
Il faut regarder au niveau de l'organisation ce qui peut créer des conflits. Par exemple, si on alloue une même tâche à deux personnes, elles risquent d'entrer en conflit. Ensuite, il faut se montrer vigilant envers les conflits de personne, et pour cela bien connaître son équipe grâce à des entretiens réguliers et des réunions d'équipe. Un conflit déclaré se gère avec des outils relationnels. Il faut être disponible pour écouter les gens, faciliter l'expression de chacune des deux parties pour les aider à développer leurs arguments jusqu'au bout… Il faut les faire sortir de leur état émotionnel pour comprendre l'autre.

Si la situation ne s'arrange pas, faut-il se séparer de l'une des deux personnes ?
Dans les cas vraiment extrêmes, cela doit être envisagé. Si la personne ne veut vraiment pas envisager de dialogue, ni trouver de solution et si le conflit nuit à l'équipe, voire à l'entreprise, il faut se séparer de cette personne.

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Pourriez-vous donner un exemple de conflit que vous ayez récemment géré ?
J'ai effectué un diagnostic pour un manager qui devait gérer un conflit de personnes. Deux salariées ne s'entendaient pas. Le manager a donc tenté certaines solutions comme les changer de bureau, mais cela n'aboutissait pas. J'ai commencé par les écouter en entretien. Puis nous avons fait un travail de cohésion d'équipe qui a permis de mettre à jour la nature du problème. En fait, l'une des deux s'étaient mises en compétition avec l'autre pour un poste à pourvoir dans quelques temps. Elle s'était faite passée pour harcelée pour évincer l'autre et accéder au poste. Le manager ne se doutait absolument pas de cette rivalité. Il pressentait une tierce personne pour ce poste. Mon diagnostic lui a permis de clarifier la situation, puis de poser des règles plus strictes de comportement et de mieux communiquer sur les volontés d'évolution. Il a pu expliquer à cette personne que son comportement ne lui donnait pas les meilleures chances d'accéder à un poste de management. Pour éviter qu'elle ne reste coincée dans sa frustration, nous lui avons apporté des outils pour qu'elle comprenne comment atteindre ses objectifs.

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