Hubert Guillon (HEC-Exed) : "Le coach aide le manager à agir en se regardant agir"

Psychologue de formation, coutumier des conversions professionnelles et de l'adaptation culturelle, Hubert Guillon est venu naturellement au coaching. Sollicité par de grands groupes pour accompagner leurs top-managers dans des phases de transition et de changements, il revient avec nous sur son métier. Il nous explique également comment se déroule cet accompagnement très spécial.

Quel a été votre parcours et qu'est-ce qui vous a mené à devenir coach ?

Hubert Guillon. Diplômé de psychologie, j'ai exercé pendant 10 ans à la fois dans le domaine clinique et en tant que psychologue en organisation. J'ai ensuite travaillé durant plusieurs années dans le secteur de la communication et de l'identité visuelle, ce qui m'a permis d'acquérir une connaissance plus directe du monde de l'entreprise. J'en ai tiré une approche pluridisciplinaire, avec une compréhension des dimensions relationnelle, organisationelle et sociologique de l' entreprise.

J'ai par ailleurs vécu plusieurs transitions professionnelles et deux expatriations géographiques longues, en Afrique puis aux Etats-Unis. J'ai dû, à chaque fois, accepter de prendre de la distance avec mes certitudes et me remettre en cause. Cette conjonction d'apprentissages et d'expériences m'a progressivement conduit au coaching.

Est-ce votre activité à temps plein ?

C'est aujourd'hui une part significative de mon activité, mais je conduis également des formations qui permettent à des non-coachs d'utiliser ponctuellement certains outils du coaching dans leur activité. Je participe aussi à la mise en place, dans les entreprises, de dispositifs 360°, qui sont des outils de diagnostic à destination des managers. Ils leur permettent d'évaluer leurs propres capacités managériales pour détecter l'éventuelle nécessité de se faire coacher.

Comment expliquez-vous le succès du coaching ?

Tout d'abord, je crois qu'un des leviers principaux de la capacité d'évolution des entreprises contemporaines réside dans le développement personnel de leurs dirigeants. Or ces dirigeants ont pour la plupart été formés pour une expertise ou une compétence spécifique, parfois très pointue. A mesure qu'ils gèrent des équipes plus importantes, ils doivent développer leurs aptitudes aux rapports humains et leur leadership. Le coaching leur offre un contexte idéal, avec une approche entièrement sur mesure, un traitement individuel et un cadre confidentiel. Ce, sans pour autant dériver vers de la psychothérapie, puisque les problématiques abordées sont toujours liées à celles de l'entreprise.

Un second facteur explique également ce succès. Le manager est aujourd'hui confronté à la complexité croissante des organisations, au stress et à la pression qu'elle génère, à la gestion des paradoxes ("soyez conforme et discipliné, mais soyez innovant et créatif"), à l'urgence permanente… Dans ce contexte, il a besoin d'un regard extérieur et d'un accompagnement que son entourage professionel, jamais neutre, ne peut pas lui apporter.

Sur quelles problématiques êtes-vous généralement sollicité ?

Les coachs interviennent le plus souvent pour accompagner des phases de changement, de transition, comme par exemple lors d'une fusion, d'une réorganisation ou encore lorsqu'un dirigeant se retrouve en charge d'un périmètre managérial élargi. Nous sommes par ailleurs de plus en plus sollicités sur des situations à composante interculturelle, comme par exemple, pour gérer des équipes internationales ou préparer un dirigeant à l'expatriation.

Quelle est la fonction du coach et quelle est sa démarche ?

Le coaching est souvent un outil d'aide à la transition auquel les entreprises ont recours pour dépasser les résistances au changement au sein des équipes managériales. Les périodes de coaching sont alors des temps d'expérimentation, durant lesquels le coaché peut découvrir et apprendre de nouvelles façons de penser, d'agir et de se comporter, avant de les transposer dans sa pratique managériale. Une autre fonction clé du coach est d'aider le dirigeant à se repérer dans les problématiques complexes qui se posent à lui : il apprend à simplifier pour ensuite mieux agir.

Dans toutes ses fonctions, le coach doit rester à sa place. Si le conseil s'intéresse à la stratégie, le coaching se concentre, lui, sur la manière dont le dirigeant devra la mettre en œuvre. Un coach n'apporte pas de réponse aux problèmes mais conduit le coaché à se poser les bonnes questions afin qu'il trouve lui-même ses propres solutions. Il ne s'immisce donc pas dans les décisions managériales.

Le coaching est finalement une forme de communication avancée. Pour illustrer, je dirai que, grâce au miroir qu'il représente, le coach aide le coaché à agir en se regardant agir.

Concrètement comment cela se déroule-t-il ?

Au cours des premières séances, on travaille généralement sur l'analyse de la situation et la prise de conscience. Il peut s'agir d'identifier les blocages d'une situation ou de remettre en cause certaines croyances irrationnelles. Si un manager me dit "je suis trop introverti, je dois être plus affirmé pour être un vrai manager ", on commencera par questionner cette croyance, comprendre qu'il n'existe pas de vérité absolue quant à la bonne manière de manager et qu'être introverti présente aussi des avantages (plus d'écoute, de recul, de neutralité…).

Il s'agira ensuite d'apprendre à tirer profit de chaque caractéristique de la personnalité du coaché, en fonction des besoins et des situations : quand faut-il être plus ou moins introverti, par exemple. On ne cherche pas à changer les gens fondamentalement mais à les amener à utiliser autrement leurs forces et leurs faiblesses.

Rapidement, coach et coaché fixent un plan d'action, avec des exercices concrets de mise en pratique, à effectuer d'une séance à l'autre. Dans notre exemple, très simple, le coach peut suggérer au coaché un exercice, comme prendre la parole au moins trois fois en réunion, deux fois sur des sujets préparés et une fois en improvisation. A la séance suivante, on fera un bilan de ce qui a fonctionné ou pas et on programmera une nouvelle action.

Quel est le rythme des sessions de coaching ?

Cela est très variable. Personnellement, je conduis des séances assez longues, de deux à trois heures, une fois par mois environ. Mais l'on peut préférer un rythme avec des rencontres plus fréquentes et plus courtes. La durée varie de six mois à un an. Au-delà, il y a, selon moi, un risque que le coach devienne une sorte de "béquille" pour le dirigeant. Par contre, un dirigeant qui a été coaché peut, s'il fait face à de nouveaux changements, faire à nouveau appel à son coach, comme pour une "piqûre de rappel."

Qui sollicite un coaching ?

L'entreprise pour l'un de ses dirigeants ou le dirigeant lui-même peuvent tous deux être prescripteurs. Il n'y a pas de règle. Lorsque l'entreprise le demande pour quelqu'un, cela doit être compris comme une incitation et le coaché doit s'être pleinement approprié la demande. De plus, le coaching est une relation tripartite, entre le coach, le dirigeant et son entreprise, qui finance la démarche. Ensemble, ils fixent un contrat de départ et font une évaluation en fin de parcours. Entre-temps, la relation coach et coaché est par contre totalement confidentielle.