Vivre en bonne intelligence avec les syndicats
Comment se comporter avec les délégués syndicaux

Aujourd'hui, les managers ont souvent le sentiment que moins le dialogue social dure, mieux c'est : ils ne savent pas à quoi il sert." Jean-Nicolas Moreau, Res-Euro Conseil

Dès qu'il y a une nouvelle élection, il faut prévoir un entretien entre le DRH et l'élu, afin de prévoir les conditions de déroulement de son mandat, mais aussi de détendre, d'entrée, le dialogue social. On verra si son poste nécessite d'avertir à l'avance de la prise de ses heures de délégation et on lui rappellera ses droits et sa nouvelle fonction. Ceci se règle beaucoup mieux lors d'un entretien en face à face.

A la table des négociations, la direction étant en faiblesse numérique par rapport aux délégués syndicaux, elle se sent facilement attaquée, d'autant plus que ces derniers ne la ménagent pas toujours. "En réalité, la parole de la direction est une parole opérante, tandis que celle des délégués n'est que verbale, explique Jean-Nicolas Moreau. C'est la direction qui dispose de missiles ; les représentants syndicaux n'ont que des flèches". Elle ne doit donc pas se sentir attaquée mais au contraire conforter le dialogue social, montrer qu'il est important pour l'entreprise et, dans l'action quotidienne, fonder cette écoute.

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Res-Euro Conseil Université Paris Dauphine Elegia Formation

Pour le directeur de Res-Euro Conseil, "le contexte actuel est à la déprofessionnalisation des relations sociales. Depuis vingt ans, on constate un affaiblissement des deux côtés de la table, voire l'émergence de secteurs, c'est le cas dans les services, où le dialogue social n'a jamais existé. Aujourd'hui, les managers ont souvent le sentiment que moins le dialogue social dure, mieux c'est : ils ne savent pas à quoi il sert." En effet, 8 % des salariés sont syndiqués, mais moins de 5 % le sont dans le privé. D'où une culture managériale basée sur le sentiment que "les syndicats ne sont pas représentatifs". Et notre expert d'ajouter : "Il est de la responsabilité de l'entreprise de redonner sa place au dialogue social."

On constate souvent que les tableaux de bord sociaux globaux sont perpétuellement au rouge : ils n'indiquent donc plus rien. "Et c'est normal, regrette Jean-Nicolas Moreau : les gens sont perturbés, ils ne savent pas où va l'entreprise, qui elle-même n'a aucune certitude. La solution est de mettre en place des tableaux de bord décentralisés." En l'occurrence, les meilleurs observateurs du climat social sont sans doute les agents de maîtrise, en bout de hiérarchie.

Il faut donc les solliciter en temps calme et choisir avec eux plusieurs indicateurs quantitatifs (niveau d'absentéisme, nombre d'accidents de travail, nombre de plaintes de clients…) et qualitatifs (propreté des locaux, convivialité du bureau de l'assistante…). Puis on les fait parler, au cours de réunions tenues une fois par trimestre par exemple. Plus ils vont s'exprimer, plus ils vont prendre du recul par rapport à leur équipe, penser de façon moins affective et plus rationnelle, et ainsi permettre d'agir de façon préventive. Si l'on sent la tension monter, on augmente la fréquence de ces réunions. Pour Jean-Nicolas Moreau, "aujourd'hui, c'est ce qui marche. Souvent, les entreprises aiment les indicateurs globaux, les "observatoires sociaux", mais elles ont tort : les mesures microscopiques sont beaucoup plus efficaces que les mesures macroscopiques."

Pour redescendre dans l'arène, il faut attendre la phase plateau, où la tension (et le nombre de grévistes) a arrêté de monter. Dès le début du conflit, on aura mis en place une cellule de crise spécifique à la situation à gérer, qui regroupe DRH, Directeur de la communication, Directeur administratif et financier, Directeur commercial s'il y a des perturbations sur les clients et éventuellement des directeurs métiers. Cette cellule de crise permet de prendre des décisions à un moment où tous les tableaux de bord sont dépassés.

Pratique

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C'est le moment d'entrer en période de négociation. D'après Jean-Nicolas Moreau, "il faut bien avoir à l'esprit que la négociation n'a pas pour but de mettre fin au conflit, mais d'arriver à un accord qui permet à l'entreprise de se redéployer." Pas question, donc, de tout céder ou d'être intraitable : une négociation doit se mener les yeux rivés sur le moyen terme, en veillant à ce que les délégués syndicaux partagent cet objectif.

Au préalable, on peut tout à fait s'entraîner à négocier. Et de toute façon, préparer l'équipe qui va représenter la direction. Pour cela, on s'appuiera sur les marges de manœuvre identifiées par la cellule de crise. Lorsque débute la séance de négociation proprement dite, le stress est présent des deux côtés de la table. "Pas la peine, dans un premier temps, d'aborder le fond, recommande notre expert. Il faut plutôt faire circuler la parole et laisser les exigences être exprimées." Ensuite, on peut travailler en identifiant les points où il est possible de se mettre d'accord et ceux où il faudra retravailler. Si l'on n'a pas laissé suffisamment les gens s'exprimer en début de négociation, il peut arriver que l'un ou l'autre se montre agressif. Ne pas répondre à cette agression permettra d'éviter les conflits interpersonnels. En fin de séance, on établit le bilan de ce qui fait consensus et de ce qui n'est pas achevé. "C'est le comportement à adopter à chaque étape pour une négociation constructive."

A noter que les grèves purement politiques, d'une autre nature, s'appréhendent tout autrement. "Prenons l'exemple du CPE. Lorsque les salariés s'absentent pour manifester, ce n'est pas l'entreprise elle-même qui est concernée. Il n'y aura donc pas de gestion de conflit en tant que tel."