Franck Turcato (Carglass) : "Une part de la rémunération des salariés est indexée sur la satisfaction client"

Depuis 2001, le réseau Carglass, spécialisé dans la réparation et le remplacement du vitrage automobile, s'est donné pour objectif de devenir "la référence en termes de service au client". Un projet qui implique l'ensemble des salariés. Les explications de Franck Turcato, directeur de la qualité, un poste directement rattaché à la direction générale.

Carglass dispose de son propre centre d'appels à Courbevoie. Vous venez d'en ouvrir un supplémentaire à Poitiers. Pourquoi avoir fait ce choix de garder ce service en interne ?

Franck Turcato. C'est une question de qualité de service. Nous voulons maîtriser l'ensemble de la chaîne de production, de l'appel du client à la facturation. En externalisant nos centres d'appels, nous prendrions le risque d'avoir des salariés moins bien formés, qui n'identifieraient pas toujours bien les besoins des clients ou ne transmettraient pas toujours les bonnes informations au technicien en charge de l'intervention. Nous préférons embaucher nos salariés en CDI et leur donner la formation nécessaire pour assurer cette qualité de service aux clients qui est au centre de notre démarche depuis 2001. Par ailleurs, l'externalisation est un processus long, difficile à mettre en place et à surveiller.

Comment vous assurez-vous de la qualité de votre service client ?

Nous nous appuyons sur une vaste enquête de satisfaction qui comporte des questions sur la qualité de l'accueil téléphonique. Nous interrogeons 120.000 clients par an, à raison de 10 par centre et par semaine. Cela représente 10 % de notre clientèle. Le questionnaire consiste en une dizaine de questions, sur la prestation globale, la disponibilité téléphonique du centre d'appels, les délais de rendez-vous, la qualité de l'intervention mais aussi l'amabilité et la présentation du technicien. Nous terminons par la question générale : 'Recommanderiez-vous Carglass à vos amis ?'.

Par ailleurs, ce que nous demandons à nos clients n'est ni de donner une note de 0 à 10 à chaque point, ni de situer leur réponse sur une échelle de valeurs du type 'peu satisfait' ou 'satisfait'. Nous préférons être proche du langage courant et leur demander de choisir entre 'excellent', 'bon', 'moyen' ou 'mauvais'. En effet, un jugement 'mauvais' aura plus d'impact sur les techniciens qui se sont chargés de la prestation qu'un 'insatisfait'.

Grâce à la qualité de nos centres d'appels, notre taux de conversion est aujourd'hui très élevé, avec plus de 90 % des appels entrants qui débouchent sur la facturation d'un service.

Comment utilisez-vous les résultats de ces enquêtes ?

Les résultats de ces enquêtes sont compilés et envoyés chaque semaine à l'ensemble du réseau. Disponibles sur l'intranet, ils sont un outil d'émulation pour les centres. D'ailleurs, la rémunération de chaque employé du réseau est composée d'une part variable indexée sur la satisfaction client enregistrée sur son centre. Les sommes versées peuvent ainsi atteindre 700 euros par mois pour un chef de centre. Nous avons mis en place un système de classement hebdomadaire des 225 centres du réseau en fonction de leurs résultats à l'enquête de satisfaction. Les dix premiers centres toucheront une prime maximum, les suivants un peu moins et ainsi de suite jusqu'au 200e. Nous faisons en effet en sorte que seuls les tous derniers d'entre eux ne touchent rien. Les salariés, que l'on interroge de manière trimestrielle dans le cadre d'une enquête de satisfaction interne, se disent très satisfaits par ce système.

Les résultats de l'enquête nous aident également à identifier les besoins de formation des salariés. Lorsqu'un point bien particulier semble poser problème, on peut ainsi organiser des 'piqûres de rappel' à destination de l'ensemble des techniciens.

Enfin, nous analysons les réponses par type de clients. Par exemple, nous avons constaté que les conducteurs d'Audi ou de Volvo sont plus pressés et moins regardants sur le travail réalisé que d'autres. Nous communiquons alors ces informations au service marketing. C'est un excellent complément aux études de marché.

Ce système d'enquêtes n'est-il pas très coûteux ?

J'ai deux exemples qui peuvent prouver la rentabilité de ces enquêtes de satisfaction. Tout d'abord, elles ont mis en évidence que le meilleur jour de la semaine en termes de satisfaction client était le samedi, jour où nous étions d'ailleurs le seul réseau à être ouvert, mais avec des plages horaires plus réduites. Nous en avons donc fait un jour d'ouverture normal et les gains sur le chiffre d'affaires sont tels que nous avons rentabilisé ces enquêtes de satisfaction pour des années ! Autre exemple : grâce à ces enquêtes, nous nous sommes aperçus qu'en donnant des délais courts pour les rendez-vous, les clients oubliaient moins de venir. Là encore, la rentabilité était directe.

Avez-vous mis en place d'autres leviers pour augmenter la satisfaction client dans vos centres ?

Nous organisons un concours annuel pour valoriser les actions remarquables de certains centres ou de certains employés en faveur du client.

Sinon, de manière plus symbolique, nous nous déplaçons avec Eric Girard, notre directeur général, dans les centres qui ont le mieux réussi pour les remercier et les inciter à maintenir leurs efforts. Cela peut aussi se traduire par une gratification financière pour des résultats particulièrement exceptionnels, comme pour l'un de nos centres qui a réussi à n'avoir aucun retour 'mauvais' ou 'moyen' sur l'ensemble de l'année.

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