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Malgré les efforts de chacun, difficile d'éviter les conflits interpersonnels au travail, y compris au sein de son équipe. Le contexte économique et concurrentiel, le fonctionnement interne de l'entreprise et la personnalité du manager, plus ou moins humain, sont générateurs de tensions et peuvent constituer des obstacles dans le traitement de ces conflits. Autre facteur aggravant, le désintérêt du personnel à l'égard de la vie sociale dans leur entreprise. Les employés ont trop souvent tendance à considérer que ce sujet relève uniquement de la responsabilité du service ressources humaines. Tous ces facteurs constituent un terreau adéquat à l'installation de conflits durables, véritables menaces pour l'efficacité de l'entreprise et situations insupportable au quotidien pour bon nombre de salariés.

Face au conflit, Michel Jus, consultant indépendant dans les ressources humaines, conseille en premier lieu de renforcer le processus hiérarchique et de revenir aux fondamentaux en s'appuyant sur un pouvoir légitime pour éviter sa propagation. En cas de problème à l'intérieur d'une équipe, il faut savoir que c'est rarement la faute d'une seule personne. Cela peut aussi relever de la dynamique de groupe. "Il arrive qu'une seule personne soit en opposition mais qu'elle serve en réalité de catalyseur à l'ensemble d'une équipe. Finalement, ce heurt peut arranger tout le monde, car elle exprime ce que chacun pense tout bas mais n'ose exprimer", explique Cécile Gachignard, consultante RH-recrutement et psychologue du travail pour le cabinet Altaïde.

Dans cette situation, la communication est la première solution. Afin de régler ce problème d'équipe, des entretiens individuels avec l'ensemble des membres du groupe constituent un passage obligé. Ce sera l'occasion de voir comment chacun se sent concerné et quelles sont les différentes attitudes. Naturellement, il faudra tout particulièrement discuter avec la ou les personnes identifiées comme source de problème.

Les conflits ne sont souvent que des non-dits"

Cécile Gachignard (Altaïde)

"Lors de cet entretien, il faut faire un tour d'horizon : parler du contexte, évoquer ce qu'on lui reproche, savoir s'il existe des raisons sous-jacentes à certaines attitudes, etc. Cette étape permet parfois de constater que la personne identifiée comme source du problème n'en avait pas conscience. Il s'agit peut-être juste de non-dits qui empoisonnent la dynamique du groupe et qui peuvent se régler par la communication", ajoute Cécile Gachignard.

L'intervention d'un tiers, non investi dans le conflit, est une autre solution. Elle a l'avantage de canaliser les forces en présence. Le choix de ce médiateur est variable selon l'avancement de l'opposition. Si le conflit en est à ses prémices, il est plus simple de choisir un membre de la société, voire de l'équipe s'il n'est pas en prise directe avec les tensions. Si le conflit est plus avancé, il vaut mieux faire appel aux services d'un consultant pour éclairer d'un nouveau jour la situation. "D'une part, cela montre que le manager a pris en compte le problème et qu'il se soucie de l'ambiance dans l'équipe. D'autre part, un regard externe est souvent plus à même d'identifier les tensions", explique Cécile Gachignard. Sans compter que les personnes de l'équipe se confieront peut-être plus facilement à un consultant ou un psychologue du travail qui est lié à une certaine confidentialité sur les propos évoqués au cours de discussions individuelles.

Mais le conflit, tout du moins la compétition, loin d'être toujours un écueil pour la productivité de l'entreprise, peut également s'avérer être un mode de management efficace. En effet, nombre de dirigeants maintiennent volontairement un climat de rivalité entre leurs collaborateurs pour en décupler le potentiel. Chacun a besoin de l'autre pour dépasser ses limites, chose qu'une ambiance trop harmonieuse ne permet pas. Le manager doit, en permanence, veiller à insuffler cet esprit combatif au sein de son équipe tout en déjouant les pièges de la nature humaine : besoin de reconnaissance, susceptibilité, rivalité affective, besoin de pouvoir.Entre harmonie et guerre ouvertement déclarée, lil faut trouver le juste équilibre pour transcender son équipe.

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Gérer les conflits

Enfin, certains optent pour le non interventionnisme et laissent évoluer librement les conflits. Hélas, la facilité se paie toujours au prix fort un jour ou l'autre. Pour Michel Jus, la raison d'être d'un conflit au sein de l'entreprise est d'en tirer les enseignements pour pouvoir faire évoluer la structure. A l'inverse, tout conflit non traité peut être assimilé à un cancer, latent, qui ronge l'entreprise de l'intérieur. "La maturité d'une structure se révèle dans sa capacité à nommer ses dysfonctionnements et ses tensions au fur et à mesure qu'ils apparaissent ", souligne Michel Jus. Le conflit peut être un moyen de pointer des difficultés, de les dépasser pour tendre ensemble vers l'amélioration.

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